Рубрика: Управленческие системы

Есть действия, которые в любой компании должны выполняться регулярно и желательно по шаблону. Такие действия принято называть процедурами.
Когда в компании не работают важные для нее процедуры – это сразу становится заметно. Выполнение процедур – это почти всегда работа людей. А люди есть люди. Они забывают, отвлекаются, какие-то процедуры (или их элементы) им не кажутся важными. А потом случается ЧП — на кухне НЕТ КОФЕ! Процедура закупки не была выполнена вовремя. И вот это уже проблема, причем существенная почти для всех сотрудников компании.

Процедуры могут быть разными по масштабу и значимости. Проблемы вроде «кофе» – это лишь самая безобидная «диверсия». А вот если, например, не вовремя произведены начисления премиальных или забыли подать вовремя нужные данные и т.д. и т.п. Эта ситуация уже вполне может обернуться настоящей революцией.

Какие-то процедуры выполняются одним человеком, другие – цепочкой людей. Понятно, что, чем сложнее процедура, тем выше и вероятность сбоев. Когда процедура начинает охватывать много подразделений и людей – уместнее уже говорить про полноценную организацию процесса.

В управленческой логике процедуры появляются как «организующие документы с указанием ответственных» в описании процессов. Не суть. Для большинства людей процессы — это и есть процедуры. Таким образом, процедура — это ряд действий, необходимых для выполнения чего-нибудь (в каком-нибудь процессе). Например, это могут быть простые процедуры:

·        Сбор и подготовка информации к регулярным собраниям;

·        Отправка и получение почтовой корреспонденции;

·        Закупки продуктов на кухню компании;

·        Учет присутствия сотрудников в офисе;

Или более сложные:

·        Подготовка актов-сверок с контрагентами;

·        Регулярная проверка платежеспособности контрагентов;

·        Списание непроданных товаров и т.п.

Важно понимать, что процедуры часто «мешаются под ногами» и воспринимаются как «неизбежное зло» — делать надо, но прямой связи с результативностью за ними не видно. Отсюда отношение к ним – в последнюю очередь, когда «прижмет».

Например, простая задача – подготовка визиток для сотрудников. Периодически визитки нужно пополнять или обновлять. Печатать визитки всегда лучше массой, чтобы экономить на объеме. При всей условной простоте этой задачи и в ней могут возникать сложности. И главная  – про них просто забывают. Пока кто-то не взбеленится и начнет «громко выражать недовольство», про визитки могут попросту не вспомнить. Бывает у вас так?

Или вот еще яркий пример: наличие маркеров\фломастеров в переговорной комнате. Проверьте. Если в ваших переговорных комнатах они есть постоянно в «свежем виде», то мы просто тихо завидуем вам…

Что же можно сделать, чтобы, наконец, взять процедуры под контроль? Есть три основных момента, повышающих результативность исполнения процедур (как простых, так и сложных):

1. Наличие одного ответственного за всю процедуру целиком.
Когда спросить не с кого, и говорить не о чем. С ответственными по простым процедурам обычно нет сложностей. А вот с более сложными, где нужно отвечать за сквозной процесс, назначение ответственного требует уточнения его полномочий и часто наличия компетенций. Однако назначить ответственного – это только малая часть работы. Чтобы что-то заработало нужно выполнить еще два условия.

2. О том, что кто-то назначен ответственным за процедуру, должны знать все заинтересованные стороны. Т.е. буквально, каждый сотрудник (кого касается процедура) должен без труда ответить на вопрос, кто отвечает за ту или иную процедуру.

— «Фломастеры говорите? – это к Танечке Семеновой».

3. Самое, пожалуй, хитрое — создание инструмента «чек-лист рутинных мероприятий» для вовлеченных в процедуру сотрудников.

Рутинное мероприятие – это отдельное действие, которое выполняется одним человеком, и, как правило, не занимает больше 30 минут (т.е. может быть отображено в календаре).  Хоть у слова «рутина» и есть негативное звучание, для компании рутинные мероприятия нужны так же, как правильные привычки для любого человека. Процедура как бы описывается через набор таких рутинных мероприятий.  Например, у нас есть процедура «Списание непроданных товаров из прибыли ответственных сотрудников». Процедура не очень сложная, но масштабная (охват всех продавцов). Переведенная на «язык рутинных мероприятий» она выглядит так:

·        2-го числа (каждого месяца) Ответственный присылает руководителям отелов продаж списки товаров-претендентов на списание (для утверждения на их уровне);

·        10-го числа Ответственный консолидирует полученные обратно списки;

·        15-го числа Ответственный назначает встречу с руководством дирекции продаж и согласовывает цифры;

·        20-го числа Ответственный. Вносит согласованные суммы в 1С и уменьшает базу для начисления премии;

·        29-го числа Ответственный убеждается, что товары переведены на отдельный склад (сотрудниками склада).

Каждое такое «Рутинное мероприятие» отображается в календаре, который имеет форму «Чек-листа». Соответственно, выполнение действия в этом чек-листе фиксируется.

В идеале работу с такими мероприятиями нужно автоматизировать. У нас в части автоматизации пока получается не все. Но это не отменяет самой технологии. Мы ведем чек-листы в Google-таблицах.  По сути, для каждой должности, которая задействована в процедуре, создается дополнительный календарь (чек-лист) с рутинными мероприятиями.

 На картинке ниже пример списка рутинных мероприятий для процедуры «Списание непроданных товаров из прибыли ответственных сотрудников». Название рутинного мероприятия всегда отражает результат, который хотим получить, указан период, срок, когда нужно выполнить, и сотрудник делает отметку о выполнении. В таком представлении рутинные мероприятия легко контролировать.

***

Если в вашей компании наблюдаются сбои в исполнении процедур, мы рекомендуем:

·        Убедиться, что процедуры адекватно структурированы и описаны (если нет, нужно пересматривать организацию процесса);

·        Убедиться, что был назначен релевантный процедуре ответственный;

·        Убедиться, что все знают, кто именно отвечает за процедуру;

·        Разработать чек-лист с рутинными мероприятиями и периодически контролировать исполнение.

И тогда в переговорной комнате смогут, наконец, вовремя появляться свежие маркеры…

Каждый руководитель согласится, что понятная и прозрачная система материальной мотивации — важнейший фактор успешного управления отделом продаж. Однако и каждый, кто создавал подобную систему, знает, насколько это непростая задача.

На первый взгляд, все выглядит просто. Нужно донести до продавца принцип – принеси больше денег и увеличишь свой доход. Но на практике такая формула оказывается слишком обобщенной, поскольку не учитывает острое противоречие в требованиях к системе между ее ключевыми сторонами: компания не может себе позволить примитивную систему оценки работы продавца (слишком много факторов влияют на продажи), а люди не хотят быть заложниками сложных расчетов. Поэтому, создавая систему мотивации, приходится искать непростой компромисс между интересами бизнеса и интересами конкретного сотрудника.

В нашей команде я отвечаю за развитие системы премирования и расчет премиальных по дирекции продаж. Ко мне постоянно обращаются сотрудники с вопросами.  Хорошо помню разговор с одним из менеджеров по продажам, который, после ознакомления с цифрой премии, сказал: «Да, сумма хорошая, но я не понимаю, — за что»? После чего попросил заново пересчитать премию в его присутствии. Но и после этого осталось ощущение, что сотрудник так и не понял логику начисления. Наша система в этом случае, как мотивация, не сработала. Если сотрудник не понимает, за что получает деньги (даже большие), то мотивация для него работает плохо. Сотрудники прямо говорят, что хотели бы видеть простую формулу расчета их премии…

Однако, с другой стороны, наши продажи зависят от целого ряда факторов, на которые прямо влияет менеджер. Например, мы учитываем вид продажи (проектный или нет), дополнительные услуги, которые оказывает компания в процессе сделки. Мы обязаны включить в формулу выполнение плана, наценку, затраты на логистические и складские услуги, оценить использование стоимости привлеченных денег и т.п. Любое упрощение расчетов приводит к деформации в оценке работы продавцов. Получается, что компания оценивает продавцов не за выполнение одного лишь показателя (например, прибыли), а за выполнение системы показателей. И это критически важно для компании.

Более двух лет у нас ушло на поиск компромиссной модели. Это был сложный путь. В бизнесе, где доход полностью зависит от работы продавцов, это очень важно. 

Сначала мы попытались сделать отдельный IT-модуль «расчет премии» в рамках CRM. Год ушел на доработку и настройку программы, но в итоге это решение было признано ошибочным. Сотрудники отделов продаж по-прежнему не могли оценить свою работу по результатам отчетов CRM. Причины – сложность, сильная зависимость расчетов от аккуратности самих менеджеров в работе с параметрами учета (не поставил нужную «галку», и система не сделала нужный расчет), ошибки обмена данными между 1С и CRM. Все это приводило к постоянным сложностям в расчетах, а в итоге — к сопротивлению персонала. Люди говорили, что работать неудобно, непонятно и невозможно. Нам, как «внедренцам», было очень тяжело тогда удержать использование такой комплексной и нестабильной системы. Но мы понимали, что совсем отказаться от системы нельзя.

В конце 2019 года мы проверили ряд непростых консультаций с руководителями продаж. Везде, где это было возможно, учли их требования к работе системы премирования, сохранив при этом базовый принцип многофакторной оценки. Сейчас уже понятно, что во многом этот этап стал возможным именно благодаря неудачному опыту внедрения модуля в CRM.

Параллельно мы перенесли расчет премии непосредственно в 1С (переписали модуль заново), максимально убрав зависимость расчетов от «галок». Все это в сумме позволило сделать сложную систему чуть ближе к пониманию сотрудников, вовлечь их в разработку, упростило расчеты и повысило надежность.  

Сейчас мы имеем два комплексных отчета в 1С, с помощью которых сотрудник может самостоятельно контролировать свой доход.  Мы добивались того, чтобы каждый сотрудник отдела продаж получал расчет своей премии «по кнопке», понимал его настолько, чтобы при необходимости мог рассказать другим.

Получилось это не сразу.  С некоторыми менеджерами мы не раз пересчитывали их доход «вручную». Это снижало недовольство. Сотрудники видели, что администрация «держит удар» и при этом хочет помочь им в принятии системы. Многие вопросы снимались только при помощи личного общения, совместных пересчетов и объяснений. Благодаря таким диалогам и обратной связи от менеджеров часто принимались решения и о корректировках системы. Мы не стесняясь признавали ошибки, если они появлялись.

В настоящий момент система прижилась. Вопросов стало меньше, и они изменились. Теперь они чаще технического плана, например: «А где в отчете можно посмотреть то-то?». Никого больше не смущают экономические термины и коэффициенты, хотя по каждому из них вначале буквально велись «боевые действия».  Мы считаем, что наши отчеты по расчету премий теперь показывают прямую связь между работой продавца и заработанными деньгами – все данные выводятся в одном окне.

На самом деле, развивая систему премирования, компания сделала огромный шаг вперед и выросла в понимании оценки нашей работы.

Вот главные выводы:

Хорошая система мотивации – это часто компромисс между сложным и простым подходом. Добиться его непросто, но необходимо.

Система должна быть технически надежной и минимально зависеть от параметров, которые вводят сами сотрудники.

Обязателен диалог в процессе внедрения системы расчета премий. Иначе этот путь пройти невозможно.

Внедрение системы требует терпения, постоянства и лидерства от руководства компании.