Каждый руководитель согласится, что понятная и прозрачная система материальной мотивации — важнейший фактор успешного управления отделом продаж. Однако и каждый, кто создавал подобную систему, знает, насколько это непростая задача.
На первый взгляд, все выглядит просто. Нужно донести до продавца принцип – принеси больше денег и увеличишь свой доход. Но на практике такая формула оказывается слишком обобщенной, поскольку не учитывает острое противоречие в требованиях к системе между ее ключевыми сторонами: компания не может себе позволить примитивную систему оценки работы продавца (слишком много факторов влияют на продажи), а люди не хотят быть заложниками сложных расчетов. Поэтому, создавая систему мотивации, приходится искать непростой компромисс между интересами бизнеса и интересами конкретного сотрудника.
В нашей команде я отвечаю за развитие системы премирования и расчет премиальных по дирекции продаж. Ко мне постоянно обращаются сотрудники с вопросами. Хорошо помню разговор с одним из менеджеров по продажам, который, после ознакомления с цифрой премии, сказал: «Да, сумма хорошая, но я не понимаю, — за что»? После чего попросил заново пересчитать премию в его присутствии. Но и после этого осталось ощущение, что сотрудник так и не понял логику начисления. Наша система в этом случае, как мотивация, не сработала. Если сотрудник не понимает, за что получает деньги (даже большие), то мотивация для него работает плохо. Сотрудники прямо говорят, что хотели бы видеть простую формулу расчета их премии…
Однако, с другой стороны, наши продажи зависят от целого ряда факторов, на которые прямо влияет менеджер. Например, мы учитываем вид продажи (проектный или нет), дополнительные услуги, которые оказывает компания в процессе сделки. Мы обязаны включить в формулу выполнение плана, наценку, затраты на логистические и складские услуги, оценить использование стоимости привлеченных денег и т.п. Любое упрощение расчетов приводит к деформации в оценке работы продавцов. Получается, что компания оценивает продавцов не за выполнение одного лишь показателя (например, прибыли), а за выполнение системы показателей. И это критически важно для компании.
Более двух лет у нас ушло на поиск компромиссной модели. Это был сложный путь. В бизнесе, где доход полностью зависит от работы продавцов, это очень важно.
Сначала мы попытались сделать отдельный IT-модуль «расчет премии» в рамках CRM. Год ушел на доработку и настройку программы, но в итоге это решение было признано ошибочным. Сотрудники отделов продаж по-прежнему не могли оценить свою работу по результатам отчетов CRM. Причины – сложность, сильная зависимость расчетов от аккуратности самих менеджеров в работе с параметрами учета (не поставил нужную «галку», и система не сделала нужный расчет), ошибки обмена данными между 1С и CRM. Все это приводило к постоянным сложностям в расчетах, а в итоге — к сопротивлению персонала. Люди говорили, что работать неудобно, непонятно и невозможно. Нам, как «внедренцам», было очень тяжело тогда удержать использование такой комплексной и нестабильной системы. Но мы понимали, что совсем отказаться от системы нельзя.
В конце 2019 года мы проверили ряд непростых консультаций с руководителями продаж. Везде, где это было возможно, учли их требования к работе системы премирования, сохранив при этом базовый принцип многофакторной оценки. Сейчас уже понятно, что во многом этот этап стал возможным именно благодаря неудачному опыту внедрения модуля в CRM.
Параллельно мы перенесли расчет премии непосредственно в 1С (переписали модуль заново), максимально убрав зависимость расчетов от «галок». Все это в сумме позволило сделать сложную систему чуть ближе к пониманию сотрудников, вовлечь их в разработку, упростило расчеты и повысило надежность.
Сейчас мы имеем два комплексных отчета в 1С, с помощью которых сотрудник может самостоятельно контролировать свой доход. Мы добивались того, чтобы каждый сотрудник отдела продаж получал расчет своей премии «по кнопке», понимал его настолько, чтобы при необходимости мог рассказать другим.
Получилось это не сразу. С некоторыми менеджерами мы не раз пересчитывали их доход «вручную». Это снижало недовольство. Сотрудники видели, что администрация «держит удар» и при этом хочет помочь им в принятии системы. Многие вопросы снимались только при помощи личного общения, совместных пересчетов и объяснений. Благодаря таким диалогам и обратной связи от менеджеров часто принимались решения и о корректировках системы. Мы не стесняясь признавали ошибки, если они появлялись.
В настоящий момент система прижилась. Вопросов стало меньше, и они изменились. Теперь они чаще технического плана, например: «А где в отчете можно посмотреть то-то?». Никого больше не смущают экономические термины и коэффициенты, хотя по каждому из них вначале буквально велись «боевые действия». Мы считаем, что наши отчеты по расчету премий теперь показывают прямую связь между работой продавца и заработанными деньгами – все данные выводятся в одном окне.
На самом деле, развивая систему премирования, компания сделала огромный шаг вперед и выросла в понимании оценки нашей работы.
Вот главные выводы:
Хорошая система мотивации – это часто компромисс между сложным и простым подходом. Добиться его непросто, но необходимо.
Система должна быть технически надежной и минимально зависеть от параметров, которые вводят сами сотрудники.
Обязателен диалог в процессе внедрения системы расчета премий. Иначе этот путь пройти невозможно.
Внедрение системы требует терпения, постоянства и лидерства от руководства компании.
