В 2020 году наша дружная команда погрузилась в практику дистанционной работы. Поневоле. Если раньше мы каждый день встречались в офисе, то сейчас он опустел. Более 60% сотрудников появляются тут набегами.
Прошло время и стало понятно, что дистанционка тянет на серьезное изменение, как в жизни отдельного человека, так и в жизни компании в целом.
Персональные сложности примерно одинаковы. Мы привыкли утром куда-то ехать, по дороге решать вопросы; затем прийти в офис, выпить чашку кофе и почувствовать себя «работником на работе». Дома с этим всем заметно сложнее. Проснулся, потянулся и все. Можешь считать, что уже на работе. Никакой романтики, никакой взрослой игры. Сплошной конвейер из дел, причем местами бытовых. Да и сам процесс работы дома, мягко говоря, с особенностями. Даже если получилось отвоевать у домашних отдельный угол – ощущение некой искусственности происходящего не выветривается из головы.
На уровне компании все еще сложнее. Дистанционка, выражаясь в терминах менеджмента тянет на серьезное изменение организационной культуры. Это чем-то похоже на переселение рыбок из одного аквариума в другой. Внешне все просто, но рыбкам определенно не до шуток – среда другая (часть рыбок, кстати, этого обычно не переживает). Вот так и компания, изнутри вроде та же, но вынуждена «плавать» в совершенно новых организационных реалиях. Специалисты знают, что изменение организационной культуры – это всегда вызов. Грандиозный такой шухер в масштабах компании, если хотите . А в данном случае еще и вынужденный, а значит плохо управляемый.
Одно из коварных свойств дистанционки – незаметное снижение качества короткой коммуникации. Речь о постоянных микро-контактах, которыми была наполнена офисная жизнь. Ведь хороший офис не создается просто как «помещение для работы». Это всегда место сосредоточения коммуникаций. Во всяком случае, у нас это было так. А тут, после того как мы разошлись на безопасную дистанцию, вдруг оказалось, что «подойди и переговорить» совсем не равно «написать, чтобы поговорить». Пока напишешь, пока человек получит сообщение, оторвется дома от своего кота, переключится, поймет, в чем суть или переспросит… В итоге то, на что раньше можно было потратить 5 минут набегу пообщавшись с человеком в офисе, в дистанционке срабатывает существенно хуже!
В общем, ситуация вроде «сбой в коммуникации» наблюдается в дистанционке чаще, даже по простым задачам. В сложных же вопросах, где требуются итерации командных обсуждений, эта проблема умножается. Skype и Zomm спасают лишь частично. Мелкая «химия» общения, похоже, не проходит по этим цифровым каналам…
В итоге получается, что дистанционка сильно усложнила протекание коротких транзакций общения между людьми. Этих контактов стало меньше, и они стали качественно другими. А это, в свою очередь, повлияло на разные организационные способности компании. В частности на способности принимать решения.
Что можно сделать?
Вот несколько эмпирических правил, которых придерживаемся мы:
1. По срочным вопросам пользоваться именно телефоном. Быть на связи и на телефоны отвечать.
Мессенжеры тут работают хуже. Сформулировать сложный вопрос в коротком сообщении мессенджера — очень непростая задача. По факту мы сильно упрощаем сообщения, заставляя других додумывать. Даже явные опечатки не всегда исправляем. Вторая проблема – слишком много стало сообщений. На них не всегда вовремя обращают внимание. А время уходит.
2. Когда какой-то вопрос решен или перенаправлен, нужно написать другим.
Вот тут как раз мессержеры работают. Главное — не исходить из установки «это всем и так понятно». То, что раньше срабатывало на уровне офисных переглядов, в дистанционке не работает вообще. Требуются усилия по формализации этих квантов общения. И тут лучше перестараться, чем наоборот. Не держи при себе то, что принадлежит системе.
3. Руководителям проводить онлайн-планерки. Почти каждый день.
Роль старших менеджеров в поддержке коммуникаций объективно возросла. Они и раньше были с головой вовлечены в задачу «тонкой настройки» на персонал. Теперь же они являются еще и «катализаторами дистанционных коммуникаций». Наши сотрудники знают, что если они не могут дистанционно решить какой-то вопрос – об этом нужно сообщить старшему менеджеру, и тот обязан приложить дополнительные коммуникационные усилия, чтобы вопрос «полетел».
4. Определить «хранителей офиса», договориться с ними о работе именно в офисе.
За рамками производственного процесса… В офисе (если все же вы его сохраняете) должны присутствовать сотрудники, чья эффективность сильно зависит или влияет на качество коммуникаций в компании. Чаще всего это касается руководства, сотрудников по поддержке основных процессов и команд, которые работают проектным образом. «Дежурство» лучше, чем полное отсутствие этих людей в офисе. У нас группа этих людей сформировалась почти стихийно. И кстати, это помогло тем, кто хотел, вернуться обратно в офис.
Подведем итог. Дистанционка повлияла на качество коротких коммуникаций и, как следствие на способности компании. Проблема это коварная и комплексная, не сразу заметная с позиции отдельно взятого человека, но очень явная при взгляде на компанию в целом. Чем больше бизнес зависит от проектного или командного типа поведения сотрудников, тем больше выражена эта проблема. Сами по себе сотрудники могут недостаток офисного общения и не компенсировать. Нужно помогать!
В заключение надо сказать несколько слов в поддержку дистанционки. Во-первых, тот факт, что человек работает только в офисе, совсем не гарантирует его эффективности. Проверено. Во-вторых, уже пришло понимание, что дистанционка вошла в нашу жизнь всерьез и надолго, поскольку это становится частью деловой культуры во всем Мире. Объективно, при всех минусах, в дистанционке есть много плюсов. Видимо, пришло время учиться работать в этом ключе.
