Рубрика: Развитие и изменения

То, что в народе принято обобщать одним словом «компания»,  может на деле означать очень разные вещи.

Есть разные способы организации бизнеса. Я хочу подсветить разницу между двумя, наиболее понятными всем полюсами:  «небольшие коллективы» и «Фундаментальные КОМПАНИИ». 

Понимать эту разницу нужно и тем, кто инвестирует, и тем, кто управляет, и тем, кто устраивается на работу. Законы организационного устройства – это объективные силы, понимая их можно извлечь пользу, не понимая – наломать дров.

Небольшие коллективы

Если предпринимателю пришла в голову перспективная схема заработка – совсем не обязательно для ее реализации создавать большую компанию со сложной структурой. Опыт показывает, что для запуска и апробации идей достаточно небольшой группы людей.

Более того. Многие современные компании в своей организационной сути и являются такой группой, даже спустя долгие годы работы и даже имея приличные обороты. Они живут и управляются по законам группы.

Важно понимать: пока бизнес-идея не показала, что под ней есть устойчивый рыночный спрос, пока не появился резон масштабироваться, нет и смысла говорить про основание фундаментальной КОМПАНИИ. Небольшой коллектив – отличное решение.

Такие структуры отличает гибкость. Они могут работать без дорогих систем контроля и формальных процедур. Как правило, отношения тут строятся  на доверии, а основная мотивация сотрудников  – результат и сопричастность с группой.

Как бы не выглядел внешне офис,  за всем этим в итоге обнаруживается логика жизни небольшого коллектива, которая имеет своей целью достижение тактических целей. Такие компании могут открываться и закрываться, менять названия, юр. лица. Это нормально, поскольку помогает им достигать самого важного – тактического успеха.

Ключевую роль в таких коллективах чаще играет один человек — лидер.

Если вы управляете небольшим коллективом – не тратьте силы на ненужные системы и модные организационные технологии. Все это важные элементы, но из жизни другого полюса – фундаментальных КОМПАНИЙ. Лучшая стратегия для небольшой компании – использовать преимущества именно этого вида организации.

Устраиваясь на работу в такую среду нужно быть готовым заниматься разными делами. Узкая специализация тут не в почете. Помните, внутри все держится на межличностных коммуникациях, особенно с «главным».

Клиенты тут чаще всего работают с конкретными людьми, потеря которых может запросто привести и к потере клиентов.

Инвестиции в небольшие компании связаны с рисками, порождаемыми их главной особенностью – все работает на тактику. Инвестируют тут, скорее, в лидеров, а не в системы. С идеями, кстати, в таких компаниях обычно нет недостатка, а вот с возможностью их проработать и полноценно внедрить – сложно. Ресурсов не хватает.

Фундаментальные компании

Фундаментальные  компании создаются всерьез и надолго. Они живут с верой в стратегию. В их основе сравнительно устойчивые рыночные силы и готовность  собственников вкладываться в  долгосрочное развитие. Т.е. тут зарабатывают не столько на текущей марже, сколько на стабильности бренда во времени.  И в этом огромный плюс этой модели! Ее результатом может стать компания, как самостоятельная рыночная ценность. Она может быть отчуждаемой (продана на рынке или передана в управление другим).

Важная особенность такой компании  –   высокий приоритет в учете базовых интересов работников. Невозможно себе представить фундаментальную компанию, которая не учитывает потребности ее работников в стабильности, предсказуемости, развитии карьеры… Отсюда и совершенно другой подход к HR- процессам.  Тут же и наиболее типичный бич: любая  оптимизация это всегда настоящие сложности с персоналом.

Фундаментальные Компании — неизбежность там, где производственный процесс сразу требует большого числа людей. Число людей приводит к необходимости постановки  жестких управленческих систем, созданию иерархий, формализации процессов, разработке процедур и т.д. и т.п.  Словом фундаментальная компания не свободна от бюрократических механизмов. Она опирается на них.  

Единоличные решения тут встречаются редко. Такие компании управляются  коллегиальным способом. Коллегиальное управление требует прозрачности в учете, что снова ведет к усложнению систем.

Финансирование инноваций осуществляется через тестирование пилотных проектов, многие из которых в итоге отбрасываются (в отличие от небольших коллективов, у которых нет права на ошибку).

Работа в такой компании — это работа по должностной инструкции и соблюдение процедур. В мотивации сотрудников огромную долю занимает желание получить стабильность.

Инвестиции в такую компанию — это инвестиции в систему, которая будет биться за то, чтобы работать долго.

***

Думаю, что суть различий уже понятна. Ничто не лучше и не хуже. Просто это разные формы организации, которые часто «склеиваются» в головах одним словом «компания».

Создавая компанию, принимая решение инвестировать или работать в той или иной структуре, важно понимать особенности организационного устройства.

Когда мы слышим — «У меня есть компания», «Я хочу создать компанию», «Я хочу работать в компании» — имеет смысл уточнить, про какой именно тип идет речь? Ответ поможет избежать массы ошибок.

Например, уже проверено, что:

—  не стоит «играть» в фундаментальную компанию там, где хорошо работает небольшая группа людей;

— принимая на работу сотрудников из противоположного полюса, следует помнить, что мотивация людей в таких средах имеет много отличий;

— если принято волевое решение, что небольшой коллектив должен постепенно трансформироваться в компанию фундаментальную – следует готовиться к существенным организационным изменениям. Такого рода трансформации лучше проводить при поддержке специалистов.

Успех компании определяют люди, которые в ней работают. Мы всегда хотели, чтобы в нашей команде работали профессионалы. Специалисты – гарантия выполнения интеллектуально-емких задач, управленцы – опора в повышении эффективности и живучести компании. И те, и другие — актив, который и формирует в итоге будущее.

Правда в том, что готовых профессионалов на рынке труда немного. И если с техническими специалистами этот вопрос худо-бедно, но решается, то с управленцами все намного сложнее. Приходится признать, что без инвестиций в подготовку своих сотрудников, профессиональную команду управленцев не собрать.

Зачем вообще управленцы нужны компании? Стратегическая  потребность состоит в том, что без них компания не может расти и масштабироваться. При всем уважении к техническим специалистам они, как правило, мыслят в рамках своей специализации (то, что происходит за этими рамками, их волнует мало). Чем более амбициозны организационные и рыночные цели у компании, тем больше потребность в управленцах.

На уровне «картинки» управленцы, как правило, отличаются тем, что:

·        Смотрят на ситуацию с позиции компании;

·        Не тонут в разнообразии вызовов и проблем;

·        Достигают целей реальными ресурсами;

·        Говорят на языке менеджмента (и понимают друг друга!);

·        Создают системы, выделяют технологии, инициируют и внедряют изменения;

·        Реально работают с людьми;

·        И т.д. и т.п.

Управленцы – это тоже своего рода специалисты, но по решению комплексных проблем, связанных с организацией деятельности компании. Чем больше в компании задач по организации работ, тем выше потребность в управленцах. Чем сложнее экономическая ситуация, разнообразнее организационная культура, и серьезнее вызовы, тем выше требования к профессионализму управленцев.
В общем, управленцы – это опора компании, которая помогает ей осознанно выстраивать себя изнутри, держать операционную деятельность и смотреть в будущее.

Понимая это, мы всегда искали среди наших специалистов тех, кто смог бы стать и профессиональным управленцем. В 2018 и 2019 годах, мы отобрали часть претендентов и отправили их на обучение в бизнес-школу. Что из этого вышло?

***

Отношение сотрудников к этой возможности было изначально разным. Кто-то воспринимал ее с интересом, кто-то сразу сомневался в необходимости такого рода обучения. Надо сказать, что в нашей сфере (дистрибуция электро-технических изделий) управленцы чаше всего назначаются из хороших продавцов.  По-другому просто невозможно. И в этом обстоятельстве таится явная сложность, поскольку компетенции, которые помогают людям хорошо продавать, изначально сильно отличаются от компетенций, которые необходимы, чтобы эффективно управлять.  Т.е. поход продавца в бизнес-школу априори означает «ломку».

Условия обучения были такими: компания оплачивала половину суммы сразу и затем полностью компенсировала вторую половину, если сотрудник проработал два года после окончания обучения. В случае неуспеха (если экзамен не будет сдан, обучение будет прервано или ученик уволится по собственному желанию), сотрудник должен был оплатить обучение самостоятельно. Таким образом, достигался компромисс между интересами компании и сотрудника (который, повышая свою квалификацию, становился дороже на рынке и, понятно, мог просто уйти из компании). По форме обучение было очно-заочное. Требовалось много читать. Большую часть письменных работ нужно было делать самостоятельно и сдавать к определенному сроку, иначе они не засчитывались.

Результаты получились такие:

•  20 человек мы отправили на обучение;

•  11 человек успешно закончили первый курс;

•  5 человек из этих 11-ти продолжили обучение дальше;

•  9 человек бросили обучение.

В целом эти результаты мы не считаем плохими. Тем не менее, имеет смысл дополнительно проанализировать, почему 9 человек бросили учебу и 6 не продолжили ее дальше. Для небольшой компании (200 человек в 2019 году) инвестиции в развитие 20-ти управленцев на уровне 3 млн. – весьма существенная сумма.

В «надводной части айсберга» видим три момента:

Первое  – это недостаток внутренней мотивации к обучению «на входе». Успешно отучились те, кто действительно хотел учиться и верил в правильность этого пути. Для остальных уговоры не сработали. Расчет на то, что люди постепенно втянутся, что у них появится интерес, не сработал. Если человек изначально не настроен – он всегда найдет в процессе множество причин, которые подтверждают «правильность» его сомнений.

Второе – люди не смогли сами разобраться, как обучение помогает им решать их «злободневные вопросы». Получается, что часть сотрудников пошла на курсы по очень обобщенным причинам, не проработав для себя детальный ответ на вопрос «зачем?». Когда нагрузки стали увеличиваться, мотивация таких сотрудников поплыла.

Третье – форма и темп обучения подошли не всем. Нужно было регулярно выполнять задания, выделяя на это не менее 8 часов в неделю личного времени. Не все смогли в итоге выдержать такой нагрузки. Очевидно, что тут сказались и персональные навыки. Есть люди, которым любое обучение дается тяжело.

Описанные выше три момента — это то, что видно невооруженным взглядом. Однако фундаментальные причины имеют более сложную природу. Ниже мы сформулировали несколько базовых советов, которые стали результирующим выводом из нашего опыта.

Мы рекомендуем:

· Убедитесь, что ваша стратегия реально требует наличия своих профессиональных управленцев. Если компания не планирует рост, скорее всего, будет достаточно привлечения внештатных управленцев-консультантов для настройки «хромающих» процессов. Для того, чтобы «держать операционку» вполне достаточно хороших коммуникабельных супервайзеров (без профессиональных знаний в менеджменте).

· Скорректируйте ожидания. Профессиональные управленческие компетенции нельзя получить только в стенах бизнес-школы. Это всегда результат сложного и часто уникального практического опыта. Обучение будет в большей степени полезным для тех сотрудников, кто этим опытом уже обладает и совершал управленческие ошибки. Бизнес-школа поможет им структурировать их опыт. Если на обучение направить людей без такого опыта – почти наверняка эффективность инвестиций для компании будет низкой (хотя ученику, возможно, это поможет сориентироваться в своей карьере). Проще говоря, управленца создает не бизнес-школа, а реальный опыт работы. Бизнес-школа лишь помогает ему структурировать свой опыт и соотнести его с лучшими практиками.

·  Определите, какой управленческий уровень для сотрудника должен стать целевым. Менеджмент имеет разные «этажи». В самом общем виде их можно обозначить следующим образом (от простого к сложному):

1. Контроль за небольшим отделом\группой (Супервайзер);

2. Управление отделом (Руководитель отдела);

3. Управление кросс-функциональными функциями. Построение систем. Управление проектами и изменениями (Руководитель среднего звена с корпоративной функцией);

4. Стратегия и организационное развитие (ТОР-менеджмент).

Отправляя сотрудника в бизнес-школу, важно понимать «разрыв» между его текущим уровнем управленческих компетенций и ожидаемым. Не стоит завышать планку. Если, например, мы ожидаем повышения квалификации на 3-м уровне, то у сотрудника должен быть реальный опыт на уровнях ниже.

Помимо «этажей» в менеджменте существует своя специализация (HR, маркетологи, финансисты и т.п.), про нее речь заходит ближе к концу обучения и только после усвоения основ. В целом работает правило: чем выше уровень управления, тем более «бизнес-зрелым» должен быть кандидат.

·  Постарайтесь принять во внимание персональные особенности. В конечном итоге управление сведется к работе с самыми разными людьми в проектах. Мы рекомендуем крайне аккуратно направлять на обучение менеджменту сотрудников, которым сложно дается работа с системными задачами или коммуникации с людьми. Возможно, что таким сотрудникам лучше строить карьеру специалистов, а не управленцев.  И наоборот, есть сотрудники, которые «по умолчанию» ведут себя как управленцы. Вот к ним имеет смысл присмотреться внимательнее.

·  Готовьте кандидатов к предстоящему обучению. Им нужно помочь лучше понять цели и  особенности процесса обучения, чтобы они могли оценить свои силы «на берегу».  Нужно ли убеждать тех, кто не готов? По нашему мнению, не нужно. Имеет смысл сформулировать аргументы «за» и предоставить сотруднику возможность принять решение самому. В конечном итоге ему придется инвестировать в учебу самое дорогое — свое личное время.
Как уже было сказано выше, мотивация имеет принципиальное значение для успешного обучения. Именно мотивация (то, что идет изнутри), а не стимулирование. Взять и «включить» ее в человеке невозможно. Но можно и нужно поддержать ее ростки. Если есть сотрудник, который учиться хочет (и компания готова в него инвестировать), ему стоит отдать предпочтение.

***

Обучение управленцев в бизнес-школе – задача творческая и стратегическая. Если компания принимает решение инвестировать в такой вид обучения, то имеет смысл лучше взвешивать, прежде всего, долгосрочные риски.

Получение элементарных навыков управления вполне можно организовать за счет внутренних ресурсов, а также через привлечение разовых тренингов (не прибегая к услугам бизнес-школы). Но менеджмент всерьез – это широкая и комплексная дисциплина. В конечном итоге ее изучение требует фундаментального, долгосрочного образовательного процесса. Т.е. бизнес-школа необходима. Ее не могут заменить краткосрочные методы обучения.

Мы эволюционно пошли по смешанному (в смысле методологии развития) пути. Часть вопросов развития управленческих навыков в нашей команде закрывается через поддержку реальных проектов опытными кураторами. Такой путь позволяет быстрее перевести знания в реальные результаты для компании.

Любые изменения требуют финансирования, но далеко не все из них тождественны развитию…

Довольно часто встречается мнение, что к области «развитие» в компании следует отнести все, что генерирует расходы и напрямую не связано с прибылью. Т.е. любой проект, который вроде бы что-то меняет попадает в категорию «развитие»… Но так ли это?

Поскольку я по первому образованию экономист, мне хорошо знакома финансовая логика отношения к ресурсам. Когда каждая копейка на счету, и нужно принимать решения по оптимизации расходов, становится не до методологических точностей. Но правда в том, что развитие имеет мало отношения к расходам, скорее оно ближе к инвестициям. Эта статья о том, какие проекты следует рассматривать как развитие, а какие, скорее, нет.

***

Допустим, у нас есть проект, который компания реализовывала много лет с верой в то, что он сработает. Но проект в итоге так и не «взлетел». Такое бывает. Дальше мы приглашаем в этот проект нового менеджера, чтобы он его «поправил» или как минимум дал экспертную оценку, что с ним делать. Т.е. мы начали новый проект по изменению старого…. Но правильно ли будет сказать, что это действие относится к области «развитие»? Не обязательно. Большинство историй вроде «правим то, что не получается» к развитию не имеет отношения. Такие действия преследуют, прежде всего, цель сохранить что-то из уже сделанных ранее вложений. Иными словами, проекты под флагом «спасение чего-то», «устранение косяков» и т.п. не обязательно относятся к развитию. Мы же не называем развитием, например, ремонт кузова автомобиля после ДТП…

Или вот еще момент, который тоже часто вводит в заблуждение. Любая проектная работа, сама по себе, предполагает этап инициации, а иногда и тестирование пилотных «продуктов». Очень часто именно эти этапы воспринимаются, как «область развития». Если, например, мы планируем открытие нового направления и запустили пробные продажи – это развитие или нет? Ответ неоднозначный. Это именно пробный ход, сутью которого является сбор информации и наработка опыта, с целью принятия более точного решения «на берегу». По факту эти действия развитием компании не являются. Это предпроектный анализ, не более того.

Еще ситуация. Допустим, мы когда-то внедрили какую-то продвинутую систему. Но рыночная ситуация изменилась, компания вынуждена отказываться от части систем, которые уже не может обслуживать. Опять проект, но уже по возврату к прошлой модели действий. Нужно ли возврат обратно относить к области «развитие»? Допустим, по каким-то причинам нам пришлось переехать из дорогого загородного дома в однокомнатную квартиру… Будем ли мы такую ситуацию относить к развитию?

Получается, что далеко не все изменения в компаниях имеют однозначное отношение к развитию.

***

По моему мнению, в область «развитие», прежде всего, должны попадать расходы на проекты в контексте следующих видов деятельности:

1. Повышение точности в действиях управленческой команды.
Особенно TOP-уровня. Это процесс, который точно принесет пользу для будущего любой серьезной компании. Очень часто без движения в этом направлении развитие компетенций линейных сотрудников не будет эффективным. Сюда попадают инвестиции на привлечение талантливых управленцев, командообразование, стратегические сессии и т.п. Цель таких проектов – выровнять «картинку» и повысить точность управленческой команды в работе с новыми вызовами.

2. Совершенствование систем (операционных и управленческих) до состояния, когда они позволяют повысить эффективность деятельности компании\подразделения.
Речь идет о производственных системах, а также системах  планирования, учета, мониторинга, управления качеством, начислений, распределения ресурсов и т.п. Как правило, тут не обходится без привлечения ИТ-технологий. Такого рода проекты повсеместны, часто масштабны и требуют переобучения персонала, иногда массового. Цель таких проектов – добиться унификации, технологичности действий и в итоге экономии за счет этого.

3.  Реализация проектов, позволяющих компании получить новые свойства на рынке.
Это инициативы по развитию новых направлений деятельности. Чаще всего такие проекты имеют коммерческую цель, но не обязательно. Всевозможные партнерства, «политические» альянсы, слияния, поглощения и т.п. могут не содержать прямой коммерческой выгоды. Цель таких проектов — получить стратегически важные рыночные преимущества и далее уже монетизировать их.

4. Развитие компетенций ключевых специалистов.
Это особенно важно, если от качества специалистов зависит итоговая ценность продукта\сервиса. Есть бизнесы, где качество специалистов является определяющим фактором.

Вероятнее всего, можно выделить еще какие-то направления деятельности, попадающие под определение «развитие». Но эти четыре точно закрывают большинство ситуаций.

Нельзя не заметить, что все описанные выше типы проектов носят преимущественно стратегический характер. Это означает, что область «развитие» в компании тесно связана с ее долгосрочными целями. Да, не всякая стратегия предполагает развитие. Но развитие точно предполагает стратегию.

***

В итоге. Далеко не все, что в компаниях называют «развитием», можно отнести к этой сфере. Реальное развитие компании связано со стратегией и инвестициями. Любые изменения требуют финансирования, но далеко не все из них тождественны развитию.

Проектов, которые не приводят к ожидаемым результатам, к сожалению, много. По нашим оценкам успешными можно считать примерно 3 проекта из 10.

В этой статье пойдет речь о пяти факторах, внимание к которым поможет увеличить шансы проекта на успех.

Под организационными тут понимаются проекты, которые помогают компаниям что-то существенно изменить в своей деятельности, главным образом силами штатных сотрудников.

1. Стоит уточнить, какого типа проект, и на каком уровне управления он возникает?

Результаты проектов можно условно разделить на два типа: продуктовые и процессные. Если в результате проекта должен появиться сайт — то это продукт (что-то разовое). А вот, если результатом станет система начисления премиальных, – это процесс (технология, которую должны регулярно исполнять все участники процесса).

Проекты, в результате которых должны появиться процессы потребуют устойчивых изменений в действиях людей, а значит, будут нуждаться в разработке систем вовлечения, обучения и контроля. Чем больше людей вовлечено в такие проекты, тем выше риски. Если вы внедряете процесс, который затронет много людей – лучше всего заручиться поддержкой специалистов по внедрению изменений.

Стоит учитывать, что многие организационные изменения не несут очевидной для простых людей пользы. Например, изменения в процедуре работы с договорами, или методологии расчета затрат… Сколь глубоко мы сами не верили бы в пользу от проекта, для людей она, скорее всего, не будет столь же очевидна. Причина в том, что большинство таких проектов возникает на уровне управления компанией, как целым, а люди заняты задачами своего узкоспециализированного уровня. И если проект не решает явной и понятной для людей проблемы – можно смело готовиться к сопротивлению.

2. Есть ли у проекта лидер, который способен провести его через невзгоды?

Часто проекты реализуются сотрудниками, которым, если честно, не до этих проектов. Не то чтобы им совсем наплевать, но и горевать они точно не будут, если проект «захромает». Такое отношение вполне понятно. Функциональных руководителей берут на конкретную операционную работу. Задачи развития для них не являются типичными и, более того, они явно конкурируют за ресурс их внимания, создают репутационные риски.

Очень полезно честно ответить на вопрос: «Кто тот человек, кто будет биться за проект»? Кто будет «болеть душой» за результат? Кто будет «рыть в детали», выслушивать, убеждать людей, держать их настрой? Если такого человека у проекта нет – можно смело понижать планку оптимизма.

Любой серьезный проект – это вызов, который требует лидерства. Изменение – это и есть продукт лидерства. По-другому не бывает. Выбор тут такой: искать и поддерживать реального лидера или приготовиться к тому, что проект без него будет идти долго, сложно и в итоге с непредсказуемым результатом…

Однако, выбирая лидера, следует учесть еще следующий фактор.

3. Способен ли лидер обеспечивать командные методы работы?

Большинство проектов представляют собой клубок нетипичных проблем. Решать их под силу только командам, которые могут гибко относиться к многочисленным вводным, объединяя навыки разных участников.

Работать в команде – не равно «собирать всех в одной переговорке, и что-то там назидательно бурчать». Речь идет о способности лидера ни много ни мало разбудить «коллективный разум команды», запустить в работу разный опыт, придать осознанность шагам.
Люди, которые привыкли «рулить всем самостоятельно», плохо справляются с такими командными задачами. К сожалению, талантливых «звездочек-одиночек» в компаниях обычно больше, чем «коммуникаторов», способных запускать и поддерживать командные нейронные сети. Если лидер проекта предпочитает «тянуть одеяло на себя» – риск неудачи нарастает очень быстро. С таким лидером команда будет просто ждать его указаний сверху.

Совет тут такой – в лидеры проекта назначать коммуникабельных людей, а знатоков — в почетные эксперты.

4. Способна ли команда проекта видеть проблему в комплексе?

Часто проекты вязнут из-за неспособности команды увидеть и принять многофакторность решаемой задачи. Причин много: от отсутствия навыков в системном мышлении до объективно узкой картины восприятия из-за доминирования узкопрофильного опыта. Итог всегда один — стремление упростить ситуацию. Но, правда в том, что сложные проекты так не реализовать. Невозможно спроектировать и поднять в небо самолет, имея представление лишь об ангаре, где должны идти сборочные работы…

Если команде проекта явно не хватает опыта и знаний – есть шанс поправить ситуацию, подобрав опытного куратора, который поможет эти риски снизить. Особенно это важно на старте проекта, когда принимаются ключевые решения о стратегии его реализации.

5. Есть ли у проекта влиятельный спонсор? Как долго и при каких условиях он будет поддерживать проект?

Опыт показывает, что если проект не поддерживают влиятельные силы – он не имеет больших шансов на успех. Справедливо и обратное: влиятельные силы не спешат поддерживать проект, если он имеет склонность закончиться неудачей. В какой-то момент проекту всегда нужна поддержка спонсора\покровителя. Если такой поддержки изначально мало – проектные риски опять будут расти.

Когда проектом управляет собственник или генеральный директор, этот риск, казалось бы, можно не учитывать. Однако и тут могут быть варианты. Собственники и директора — тоже люди, они тоже теряют интерес к проектам. Особенно, если становится видно, что проект оказался сложнее, чем это представлялось изначально, и для его спасения нужно приложить много усилий.

Желательно вовлекать спонсора в проект, информировать и работать с ним, как с влиятельным членом проекта. Для всех лучше вовремя скорректировать проект, чем потом иметь дело с неудачным исходом.

***

Реализация организационных проектов – непростая задача, связанная с изменениями. Эта работа требует от менеджеров соответствующей квалификации. Чем больше в проекте рисков, тем выше требования к тем, кто ими управляет.

Взгляд на проекты через обозначенные пять факторов помогает глубже понять природу проектных рисков, а значит, получить шанс что-то поправить «на берегу».

В 2020 году наша дружная команда погрузилась в практику дистанционной работы. Поневоле. Если раньше мы каждый день встречались в офисе, то сейчас он опустел. Более 60% сотрудников появляются тут набегами.

Прошло время и стало понятно, что дистанционка тянет на серьезное изменение, как в жизни отдельного человека, так и в жизни компании в целом.

Персональные сложности примерно одинаковы.  Мы привыкли утром куда-то ехать, по дороге решать вопросы; затем прийти в офис, выпить чашку кофе и почувствовать себя «работником на работе». Дома с этим всем заметно сложнее. Проснулся, потянулся и все. Можешь считать, что уже на работе. Никакой романтики, никакой взрослой игры. Сплошной конвейер из дел, причем местами бытовых. Да и сам процесс работы дома, мягко говоря, с особенностями. Даже если получилось отвоевать у домашних отдельный угол – ощущение некой искусственности происходящего не выветривается из головы.

На уровне компании все еще сложнее. Дистанционка, выражаясь в терминах менеджмента тянет на серьезное изменение организационной культуры. Это чем-то похоже на переселение рыбок из одного аквариума в другой. Внешне все просто, но рыбкам определенно не до шуток – среда другая (часть рыбок, кстати, этого обычно не переживает). Вот так и компания, изнутри вроде та же, но вынуждена «плавать» в совершенно новых организационных реалиях. Специалисты знают, что изменение организационной культуры – это всегда вызов. Грандиозный такой шухер в масштабах компании, если хотите . А в данном случае еще и вынужденный, а значит плохо управляемый.

Одно из коварных свойств дистанционки – незаметное снижение качества короткой коммуникации. Речь о постоянных микро-контактах, которыми была наполнена офисная жизнь. Ведь хороший офис не создается просто как «помещение для работы». Это всегда место сосредоточения коммуникаций. Во всяком случае, у нас это было так. А тут, после того как мы разошлись на безопасную дистанцию, вдруг оказалось, что «подойди и переговорить» совсем не равно «написать, чтобы поговорить». Пока напишешь, пока человек получит сообщение, оторвется дома от своего кота, переключится, поймет, в чем суть или переспросит…  В итоге то, на что раньше можно было потратить 5 минут набегу пообщавшись с человеком в офисе, в дистанционке срабатывает существенно хуже!

В общем, ситуация вроде «сбой в коммуникации» наблюдается в дистанционке чаще, даже по простым задачам. В сложных же вопросах, где требуются итерации командных обсуждений, эта проблема умножается.  Skype и Zomm спасают лишь частично. Мелкая «химия» общения, похоже, не проходит по этим цифровым каналам…

В итоге получается, что дистанционка сильно усложнила протекание коротких транзакций общения между людьми. Этих контактов стало меньше, и они стали качественно другими. А это, в свою очередь, повлияло на разные организационные способности компании. В частности на способности принимать решения.

Что можно сделать?

Вот несколько эмпирических правил, которых придерживаемся мы:

1. По срочным вопросам пользоваться именно телефоном. Быть на связи и на телефоны отвечать.

Мессенжеры тут работают хуже. Сформулировать сложный вопрос в коротком сообщении мессенджера — очень непростая задача. По факту мы сильно упрощаем сообщения, заставляя других додумывать. Даже явные опечатки не всегда исправляем. Вторая проблема – слишком много стало сообщений. На них не всегда вовремя обращают внимание. А время уходит.

2. Когда какой-то вопрос решен или перенаправлен, нужно написать другим.

Вот тут как раз мессержеры работают. Главное — не исходить из установки «это всем и так понятно». То, что раньше срабатывало на уровне офисных переглядов, в дистанционке не работает вообще. Требуются усилия по формализации этих квантов общения. И тут лучше перестараться, чем наоборот. Не держи при себе то, что принадлежит системе.

3. Руководителям проводить онлайн-планерки. Почти каждый день.

Роль старших менеджеров в поддержке коммуникаций объективно возросла. Они и раньше были с головой вовлечены в задачу «тонкой настройки» на персонал. Теперь же они являются еще и «катализаторами дистанционных коммуникаций». Наши сотрудники знают, что если они не могут дистанционно решить какой-то вопрос – об этом нужно сообщить старшему менеджеру, и тот обязан приложить дополнительные коммуникационные усилия, чтобы вопрос «полетел».

4. Определить «хранителей офиса», договориться с ними о работе именно в офисе.

За рамками производственного процесса… В офисе (если все же вы его сохраняете) должны присутствовать сотрудники, чья эффективность сильно зависит или влияет на качество коммуникаций в компании. Чаще всего это касается руководства, сотрудников по поддержке основных процессов и команд, которые работают проектным образом.  «Дежурство» лучше, чем полное отсутствие этих людей в офисе. У нас группа этих людей сформировалась почти стихийно. И кстати, это помогло тем, кто хотел, вернуться обратно в офис.

Подведем итог. Дистанционка повлияла на качество коротких коммуникаций и, как следствие на способности компании. Проблема это коварная и комплексная, не сразу заметная с позиции отдельно взятого человека, но очень явная при взгляде на компанию в целом. Чем больше бизнес зависит от проектного или командного типа поведения сотрудников, тем больше выражена эта проблема. Сами по себе сотрудники могут недостаток офисного общения и не компенсировать. Нужно помогать!

В заключение надо сказать несколько слов в поддержку дистанционки. Во-первых, тот факт, что человек работает только в офисе, совсем не гарантирует его эффективности. Проверено. Во-вторых, уже пришло понимание, что дистанционка вошла в нашу жизнь всерьез и надолго, поскольку это становится частью деловой культуры во всем Мире. Объективно, при всех минусах, в дистанционке есть много плюсов. Видимо, пришло время учиться работать в этом ключе.