Успех компании определяют люди, которые в ней работают. Мы всегда хотели, чтобы в нашей команде работали профессионалы. Специалисты – гарантия выполнения интеллектуально-емких задач, управленцы – опора в повышении эффективности и живучести компании. И те, и другие — актив, который и формирует в итоге будущее.
Правда в том, что готовых профессионалов на рынке труда немного. И если с техническими специалистами этот вопрос худо-бедно, но решается, то с управленцами все намного сложнее. Приходится признать, что без инвестиций в подготовку своих сотрудников, профессиональную команду управленцев не собрать.
Зачем вообще управленцы нужны компании? Стратегическая потребность состоит в том, что без них компания не может расти и масштабироваться. При всем уважении к техническим специалистам они, как правило, мыслят в рамках своей специализации (то, что происходит за этими рамками, их волнует мало). Чем более амбициозны организационные и рыночные цели у компании, тем больше потребность в управленцах.
На уровне «картинки» управленцы, как правило, отличаются тем, что:
· Смотрят на ситуацию с позиции компании;
· Не тонут в разнообразии вызовов и проблем;
· Достигают целей реальными ресурсами;
· Говорят на языке менеджмента (и понимают друг друга!);
· Создают системы, выделяют технологии, инициируют и внедряют изменения;
· Реально работают с людьми;
· И т.д. и т.п.
Управленцы – это тоже своего рода специалисты, но по решению комплексных проблем, связанных с организацией деятельности компании. Чем больше в компании задач по организации работ, тем выше потребность в управленцах. Чем сложнее экономическая ситуация, разнообразнее организационная культура, и серьезнее вызовы, тем выше требования к профессионализму управленцев.
В общем, управленцы – это опора компании, которая помогает ей осознанно выстраивать себя изнутри, держать операционную деятельность и смотреть в будущее.
Понимая это, мы всегда искали среди наших специалистов тех, кто смог бы стать и профессиональным управленцем. В 2018 и 2019 годах, мы отобрали часть претендентов и отправили их на обучение в бизнес-школу. Что из этого вышло?
***
Отношение сотрудников к этой возможности было изначально разным. Кто-то воспринимал ее с интересом, кто-то сразу сомневался в необходимости такого рода обучения. Надо сказать, что в нашей сфере (дистрибуция электро-технических изделий) управленцы чаше всего назначаются из хороших продавцов. По-другому просто невозможно. И в этом обстоятельстве таится явная сложность, поскольку компетенции, которые помогают людям хорошо продавать, изначально сильно отличаются от компетенций, которые необходимы, чтобы эффективно управлять. Т.е. поход продавца в бизнес-школу априори означает «ломку».
Условия обучения были такими: компания оплачивала половину суммы сразу и затем полностью компенсировала вторую половину, если сотрудник проработал два года после окончания обучения. В случае неуспеха (если экзамен не будет сдан, обучение будет прервано или ученик уволится по собственному желанию), сотрудник должен был оплатить обучение самостоятельно. Таким образом, достигался компромисс между интересами компании и сотрудника (который, повышая свою квалификацию, становился дороже на рынке и, понятно, мог просто уйти из компании). По форме обучение было очно-заочное. Требовалось много читать. Большую часть письменных работ нужно было делать самостоятельно и сдавать к определенному сроку, иначе они не засчитывались.
Результаты получились такие:
• 20 человек мы отправили на обучение;
• 11 человек успешно закончили первый курс;
• 5 человек из этих 11-ти продолжили обучение дальше;
• 9 человек бросили обучение.
В целом эти результаты мы не считаем плохими. Тем не менее, имеет смысл дополнительно проанализировать, почему 9 человек бросили учебу и 6 не продолжили ее дальше. Для небольшой компании (200 человек в 2019 году) инвестиции в развитие 20-ти управленцев на уровне 3 млн. – весьма существенная сумма.
В «надводной части айсберга» видим три момента:
Первое – это недостаток внутренней мотивации к обучению «на входе». Успешно отучились те, кто действительно хотел учиться и верил в правильность этого пути. Для остальных уговоры не сработали. Расчет на то, что люди постепенно втянутся, что у них появится интерес, не сработал. Если человек изначально не настроен – он всегда найдет в процессе множество причин, которые подтверждают «правильность» его сомнений.
Второе – люди не смогли сами разобраться, как обучение помогает им решать их «злободневные вопросы». Получается, что часть сотрудников пошла на курсы по очень обобщенным причинам, не проработав для себя детальный ответ на вопрос «зачем?». Когда нагрузки стали увеличиваться, мотивация таких сотрудников поплыла.
Третье – форма и темп обучения подошли не всем. Нужно было регулярно выполнять задания, выделяя на это не менее 8 часов в неделю личного времени. Не все смогли в итоге выдержать такой нагрузки. Очевидно, что тут сказались и персональные навыки. Есть люди, которым любое обучение дается тяжело.
Описанные выше три момента — это то, что видно невооруженным взглядом. Однако фундаментальные причины имеют более сложную природу. Ниже мы сформулировали несколько базовых советов, которые стали результирующим выводом из нашего опыта.
Мы рекомендуем:
· Убедитесь, что ваша стратегия реально требует наличия своих профессиональных управленцев. Если компания не планирует рост, скорее всего, будет достаточно привлечения внештатных управленцев-консультантов для настройки «хромающих» процессов. Для того, чтобы «держать операционку» вполне достаточно хороших коммуникабельных супервайзеров (без профессиональных знаний в менеджменте).
· Скорректируйте ожидания. Профессиональные управленческие компетенции нельзя получить только в стенах бизнес-школы. Это всегда результат сложного и часто уникального практического опыта. Обучение будет в большей степени полезным для тех сотрудников, кто этим опытом уже обладает и совершал управленческие ошибки. Бизнес-школа поможет им структурировать их опыт. Если на обучение направить людей без такого опыта – почти наверняка эффективность инвестиций для компании будет низкой (хотя ученику, возможно, это поможет сориентироваться в своей карьере). Проще говоря, управленца создает не бизнес-школа, а реальный опыт работы. Бизнес-школа лишь помогает ему структурировать свой опыт и соотнести его с лучшими практиками.
· Определите, какой управленческий уровень для сотрудника должен стать целевым. Менеджмент имеет разные «этажи». В самом общем виде их можно обозначить следующим образом (от простого к сложному):
1. Контроль за небольшим отделом\группой (Супервайзер);
2. Управление отделом (Руководитель отдела);
3. Управление кросс-функциональными функциями. Построение систем. Управление проектами и изменениями (Руководитель среднего звена с корпоративной функцией);
4. Стратегия и организационное развитие (ТОР-менеджмент).
Отправляя сотрудника в бизнес-школу, важно понимать «разрыв» между его текущим уровнем управленческих компетенций и ожидаемым. Не стоит завышать планку. Если, например, мы ожидаем повышения квалификации на 3-м уровне, то у сотрудника должен быть реальный опыт на уровнях ниже.
Помимо «этажей» в менеджменте существует своя специализация (HR, маркетологи, финансисты и т.п.), про нее речь заходит ближе к концу обучения и только после усвоения основ. В целом работает правило: чем выше уровень управления, тем более «бизнес-зрелым» должен быть кандидат.
· Постарайтесь принять во внимание персональные особенности. В конечном итоге управление сведется к работе с самыми разными людьми в проектах. Мы рекомендуем крайне аккуратно направлять на обучение менеджменту сотрудников, которым сложно дается работа с системными задачами или коммуникации с людьми. Возможно, что таким сотрудникам лучше строить карьеру специалистов, а не управленцев. И наоборот, есть сотрудники, которые «по умолчанию» ведут себя как управленцы. Вот к ним имеет смысл присмотреться внимательнее.
· Готовьте кандидатов к предстоящему обучению. Им нужно помочь лучше понять цели и особенности процесса обучения, чтобы они могли оценить свои силы «на берегу». Нужно ли убеждать тех, кто не готов? По нашему мнению, не нужно. Имеет смысл сформулировать аргументы «за» и предоставить сотруднику возможность принять решение самому. В конечном итоге ему придется инвестировать в учебу самое дорогое — свое личное время.
Как уже было сказано выше, мотивация имеет принципиальное значение для успешного обучения. Именно мотивация (то, что идет изнутри), а не стимулирование. Взять и «включить» ее в человеке невозможно. Но можно и нужно поддержать ее ростки. Если есть сотрудник, который учиться хочет (и компания готова в него инвестировать), ему стоит отдать предпочтение.
***
Обучение управленцев в бизнес-школе – задача творческая и стратегическая. Если компания принимает решение инвестировать в такой вид обучения, то имеет смысл лучше взвешивать, прежде всего, долгосрочные риски.
Получение элементарных навыков управления вполне можно организовать за счет внутренних ресурсов, а также через привлечение разовых тренингов (не прибегая к услугам бизнес-школы). Но менеджмент всерьез – это широкая и комплексная дисциплина. В конечном итоге ее изучение требует фундаментального, долгосрочного образовательного процесса. Т.е. бизнес-школа необходима. Ее не могут заменить краткосрочные методы обучения.
Мы эволюционно пошли по смешанному (в смысле методологии развития) пути. Часть вопросов развития управленческих навыков в нашей команде закрывается через поддержку реальных проектов опытными кураторами. Такой путь позволяет быстрее перевести знания в реальные результаты для компании.
