Любые изменения требуют финансирования, но далеко не все из них тождественны развитию…
Довольно часто встречается мнение, что к области «развитие» в компании следует отнести все, что генерирует расходы и напрямую не связано с прибылью. Т.е. любой проект, который вроде бы что-то меняет попадает в категорию «развитие»… Но так ли это?
Поскольку я по первому образованию экономист, мне хорошо знакома финансовая логика отношения к ресурсам. Когда каждая копейка на счету, и нужно принимать решения по оптимизации расходов, становится не до методологических точностей. Но правда в том, что развитие имеет мало отношения к расходам, скорее оно ближе к инвестициям. Эта статья о том, какие проекты следует рассматривать как развитие, а какие, скорее, нет.
***
Допустим, у нас есть проект, который компания реализовывала много лет с верой в то, что он сработает. Но проект в итоге так и не «взлетел». Такое бывает. Дальше мы приглашаем в этот проект нового менеджера, чтобы он его «поправил» или как минимум дал экспертную оценку, что с ним делать. Т.е. мы начали новый проект по изменению старого…. Но правильно ли будет сказать, что это действие относится к области «развитие»? Не обязательно. Большинство историй вроде «правим то, что не получается» к развитию не имеет отношения. Такие действия преследуют, прежде всего, цель сохранить что-то из уже сделанных ранее вложений. Иными словами, проекты под флагом «спасение чего-то», «устранение косяков» и т.п. не обязательно относятся к развитию. Мы же не называем развитием, например, ремонт кузова автомобиля после ДТП…
Или вот еще момент, который тоже часто вводит в заблуждение. Любая проектная работа, сама по себе, предполагает этап инициации, а иногда и тестирование пилотных «продуктов». Очень часто именно эти этапы воспринимаются, как «область развития». Если, например, мы планируем открытие нового направления и запустили пробные продажи – это развитие или нет? Ответ неоднозначный. Это именно пробный ход, сутью которого является сбор информации и наработка опыта, с целью принятия более точного решения «на берегу». По факту эти действия развитием компании не являются. Это предпроектный анализ, не более того.
Еще ситуация. Допустим, мы когда-то внедрили какую-то продвинутую систему. Но рыночная ситуация изменилась, компания вынуждена отказываться от части систем, которые уже не может обслуживать. Опять проект, но уже по возврату к прошлой модели действий. Нужно ли возврат обратно относить к области «развитие»? Допустим, по каким-то причинам нам пришлось переехать из дорогого загородного дома в однокомнатную квартиру… Будем ли мы такую ситуацию относить к развитию?
Получается, что далеко не все изменения в компаниях имеют однозначное отношение к развитию.
***
По моему мнению, в область «развитие», прежде всего, должны попадать расходы на проекты в контексте следующих видов деятельности:
1. Повышение точности в действиях управленческой команды.
Особенно TOP-уровня. Это процесс, который точно принесет пользу для будущего любой серьезной компании. Очень часто без движения в этом направлении развитие компетенций линейных сотрудников не будет эффективным. Сюда попадают инвестиции на привлечение талантливых управленцев, командообразование, стратегические сессии и т.п. Цель таких проектов – выровнять «картинку» и повысить точность управленческой команды в работе с новыми вызовами.
2. Совершенствование систем (операционных и управленческих) до состояния, когда они позволяют повысить эффективность деятельности компании\подразделения.
Речь идет о производственных системах, а также системах планирования, учета, мониторинга, управления качеством, начислений, распределения ресурсов и т.п. Как правило, тут не обходится без привлечения ИТ-технологий. Такого рода проекты повсеместны, часто масштабны и требуют переобучения персонала, иногда массового. Цель таких проектов – добиться унификации, технологичности действий и в итоге экономии за счет этого.
3. Реализация проектов, позволяющих компании получить новые свойства на рынке.
Это инициативы по развитию новых направлений деятельности. Чаще всего такие проекты имеют коммерческую цель, но не обязательно. Всевозможные партнерства, «политические» альянсы, слияния, поглощения и т.п. могут не содержать прямой коммерческой выгоды. Цель таких проектов — получить стратегически важные рыночные преимущества и далее уже монетизировать их.
4. Развитие компетенций ключевых специалистов.
Это особенно важно, если от качества специалистов зависит итоговая ценность продукта\сервиса. Есть бизнесы, где качество специалистов является определяющим фактором.
Вероятнее всего, можно выделить еще какие-то направления деятельности, попадающие под определение «развитие». Но эти четыре точно закрывают большинство ситуаций.
Нельзя не заметить, что все описанные выше типы проектов носят преимущественно стратегический характер. Это означает, что область «развитие» в компании тесно связана с ее долгосрочными целями. Да, не всякая стратегия предполагает развитие. Но развитие точно предполагает стратегию.
***
В итоге. Далеко не все, что в компаниях называют «развитием», можно отнести к этой сфере. Реальное развитие компании связано со стратегией и инвестициями. Любые изменения требуют финансирования, но далеко не все из них тождественны развитию.
