Поддержим ваш проект

Почему не срабатывают организационные проекты?

Проектов, которые не приводят к ожидаемым результатам, к сожалению, много. По нашим оценкам успешными можно считать примерно 3 проекта из 10.

В этой статье пойдет речь о пяти факторах, внимание к которым поможет увеличить шансы проекта на успех.

Под организационными тут понимаются проекты, которые помогают компаниям что-то существенно изменить в своей деятельности, главным образом силами штатных сотрудников.

1. Стоит уточнить, какого типа проект, и на каком уровне управления он возникает?

Результаты проектов можно условно разделить на два типа: продуктовые и процессные. Если в результате проекта должен появиться сайт — то это продукт (что-то разовое). А вот, если результатом станет система начисления премиальных, – это процесс (технология, которую должны регулярно исполнять все участники процесса).

Проекты, в результате которых должны появиться процессы потребуют устойчивых изменений в действиях людей, а значит, будут нуждаться в разработке систем вовлечения, обучения и контроля. Чем больше людей вовлечено в такие проекты, тем выше риски. Если вы внедряете процесс, который затронет много людей – лучше всего заручиться поддержкой специалистов по внедрению изменений.

Стоит учитывать, что многие организационные изменения не несут очевидной для простых людей пользы. Например, изменения в процедуре работы с договорами, или методологии расчета затрат… Сколь глубоко мы сами не верили бы в пользу от проекта, для людей она, скорее всего, не будет столь же очевидна. Причина в том, что большинство таких проектов возникает на уровне управления компанией, как целым, а люди заняты задачами своего узкоспециализированного уровня. И если проект не решает явной и понятной для людей проблемы – можно смело готовиться к сопротивлению.

2. Есть ли у проекта лидер, который способен провести его через невзгоды?

Часто проекты реализуются сотрудниками, которым, если честно, не до этих проектов. Не то чтобы им совсем наплевать, но и горевать они точно не будут, если проект «захромает». Такое отношение вполне понятно. Функциональных руководителей берут на конкретную операционную работу. Задачи развития для них не являются типичными и, более того, они явно конкурируют за ресурс их внимания, создают репутационные риски.

Очень полезно честно ответить на вопрос: «Кто тот человек, кто будет биться за проект»? Кто будет «болеть душой» за результат? Кто будет «рыть в детали», выслушивать, убеждать людей, держать их настрой? Если такого человека у проекта нет – можно смело понижать планку оптимизма.

Любой серьезный проект – это вызов, который требует лидерства. Изменение – это и есть продукт лидерства. По-другому не бывает. Выбор тут такой: искать и поддерживать реального лидера или приготовиться к тому, что проект без него будет идти долго, сложно и в итоге с непредсказуемым результатом…

Однако, выбирая лидера, следует учесть еще следующий фактор.

3. Способен ли лидер обеспечивать командные методы работы?

Большинство проектов представляют собой клубок нетипичных проблем. Решать их под силу только командам, которые могут гибко относиться к многочисленным вводным, объединяя навыки разных участников.

Работать в команде – не равно «собирать всех в одной переговорке, и что-то там назидательно бурчать». Речь идет о способности лидера ни много ни мало разбудить «коллективный разум команды», запустить в работу разный опыт, придать осознанность шагам.
Люди, которые привыкли «рулить всем самостоятельно», плохо справляются с такими командными задачами. К сожалению, талантливых «звездочек-одиночек» в компаниях обычно больше, чем «коммуникаторов», способных запускать и поддерживать командные нейронные сети. Если лидер проекта предпочитает «тянуть одеяло на себя» – риск неудачи нарастает очень быстро. С таким лидером команда будет просто ждать его указаний сверху.

Совет тут такой – в лидеры проекта назначать коммуникабельных людей, а знатоков — в почетные эксперты.

4. Способна ли команда проекта видеть проблему в комплексе?

Часто проекты вязнут из-за неспособности команды увидеть и принять многофакторность решаемой задачи. Причин много: от отсутствия навыков в системном мышлении до объективно узкой картины восприятия из-за доминирования узкопрофильного опыта. Итог всегда один — стремление упростить ситуацию. Но, правда в том, что сложные проекты так не реализовать. Невозможно спроектировать и поднять в небо самолет, имея представление лишь об ангаре, где должны идти сборочные работы…

Если команде проекта явно не хватает опыта и знаний – есть шанс поправить ситуацию, подобрав опытного куратора, который поможет эти риски снизить. Особенно это важно на старте проекта, когда принимаются ключевые решения о стратегии его реализации.

5. Есть ли у проекта влиятельный спонсор? Как долго и при каких условиях он будет поддерживать проект?

Опыт показывает, что если проект не поддерживают влиятельные силы – он не имеет больших шансов на успех. Справедливо и обратное: влиятельные силы не спешат поддерживать проект, если он имеет склонность закончиться неудачей. В какой-то момент проекту всегда нужна поддержка спонсора\покровителя. Если такой поддержки изначально мало – проектные риски опять будут расти.

Когда проектом управляет собственник или генеральный директор, этот риск, казалось бы, можно не учитывать. Однако и тут могут быть варианты. Собственники и директора — тоже люди, они тоже теряют интерес к проектам. Особенно, если становится видно, что проект оказался сложнее, чем это представлялось изначально, и для его спасения нужно приложить много усилий.

Желательно вовлекать спонсора в проект, информировать и работать с ним, как с влиятельным членом проекта. Для всех лучше вовремя скорректировать проект, чем потом иметь дело с неудачным исходом.

***

Реализация организационных проектов – непростая задача, связанная с изменениями. Эта работа требует от менеджеров соответствующей квалификации. Чем больше в проекте рисков, тем выше требования к тем, кто ими управляет.

Взгляд на проекты через обозначенные пять факторов помогает глубже понять природу проектных рисков, а значит, получить шанс что-то поправить «на берегу».

Добавить комментарий

Ваш адрес email не будет опубликован.