Работая рекрутером в области продаж электротехнического оборудования, я не раз задавалась вопросом: «Почему не все менеджеры, которых я принимала на работу, смогли добиться успеха?».
Критерием при выборе кандидата всегда был релевантный опыт работы. Мы никогда не брали на работу «зеленых» специалистов. Это всегда были матерые менеджеры с опытом работы в крупных дистрибьюторских компаниях, с пониманием рынка, умением прорабатывать клиента, с подтвержденным опытом успешных продаж. Но, не смотря на то, что в кандидатах всегда были искомые требования, далеко не все, кто пришел к нам работать, «прижились» и стали успешными.
В процессе собеседования кандидатов с опытом руководителя я всегда задаю вопрос: «Были ли у вас менеджеры, у которых не получилось, с которыми пришлось расстаться?». Ответ всегда положительный. Тогда я задаю следующий вопрос: «Как вы думаете, почему?». Как правило, ответы примерно такие: «Сотрудник не был активным, мало старался; боялся клиента и эту «боязнь взять трубку и позвонить» мы не смогли переломить». Но так ли это? Я не могла согласиться с этими ответами. Ведь в прошлой компании он не боялся клиента? Ведь раньше он выполнял план? А почему же сейчас он вдруг «испугался»?
Почему так получается? Почему в одной компании продавец добивается успеха, а в другой (вроде бы с того же рынка) нет. Думаю, что здесь срабатывает ряд факторов:
1. Система работы на предприятии;
2. Гибкость кандидата, умение мыслить не стандартно;
3. Наставничество и непосредственный руководитель.
***
1. Система работы на предприятии
Есть компании, в которых большинство шагов в работе с клиентом прописано. Новому человеку нужно выучить эту систему и действовать в соответствии с регламентом. От него требуется усердие, трудолюбие и исполнительность в части стандарта. Многие компании прибегаю к стандартизации, чтобы разбить сложную деятельность на «технологичные кусочки».
Проблемы возникают, когда человек, привыкший к системе, вдруг попадает в менее структурированную компанию. Когда нет возможности опереться на стандарт и нужно самостоятельно принимать решения (действуя порой нестандартным путем), — не каждый может это принять и выдержать.
Например.
Найден клиент. Клиенту важно взять товар в одном месте. Из всей заявки стандартных позиций 65%, остальные – непрофильный товар. Отдел закупок не оказывает содействие в поиске непрофильного товара, и менеджер отбрасывает клиента, как неинтересного (непрофильный товар менеджер может найти и заказать самостоятельно, но он этого не делает, поскольку привык полагаться на отдел закупок).
Так менеджером постепенно прорабатывается вся клиентская база. Множатся отказы. Планы не выполняются. Человек уходит, искреннее полагая, что система не сработала там, где, как он привык, она должна срабатывать.
Но правда в том, что возможности разных компаний с точки зрения развития и поддержки систем объективно разные. Более того, есть модели продаж, которые плохо подходят под стандартизацию деятельности в принципе.
Например, в нашей компании основной тип продаж – проекты. А любой проект – это всегда поиск уникального способа решить задачу клиента. Стандартные подходы в проектных продажах работают очень ограничено. Поэтому в наших реалиях опыт сотрудника «опираюсь на стандарт» начитает ему мешать.
2. Гибкость кандидата, умение мыслить нестандартно
Допускать и пробовать нестандартные методы, перестроиться на режим работы «советуйся с другими, но думай и решай сам» непросто, особенно когда твои решения напрямую связаны с твоим же доходом. Многие кандидаты с «системным прошлым» воспринимают эту «свободу», как «неспособность компании обеспечить работу всеми инструментами для продажи», что вызывает у них негатив. Но на самом деле – это просто другой формат работы, который требует других компетенций и другой ответственности. И самое яркое подтверждение этому – сотрудники, которые успешны в этой «хаотичной» среде. А таких у нас много.
Мы видим плюсы для развития продавцов в нашей более свободной от правил среде и даже считаем это преимуществом. Именно в такой атмосфере чаще всего вызревают предпринимательские, лидерские качества, а так же появляется адекватная полнота «картины», которая так необходима, для ведения действительно больших проектов. Да и клиенту, у которого есть сложная задача, часто лучше иметь дело с гибким специалистом. Поэтому, в нашей среде, «выживают» менеджеры, которые умеют смотреть на ситуацию широко, принимают разнообразие и учатся на этом зарабатывать. Чем менее категоричны менеджеры, чем больше они открыты к вариативности, чем шире анализируют ситуацию, тем в итоге успешнее они в наших условиях.
3. Наставничество и непосредственный руководитель
Перестроиться на другой формат работы может помочь наставник. Часто от него очень многое зависит. Закономерность тут такая: у хороших наставников люди «приживаются» чаще.
Крайне важно понимание наставником, откуда пришел его новый сотрудник, как он привык работать, в чем отличие его прошлой работы, от работы нынешней. Умение опереться на сильные стороны, которые есть у человека, и помочь ему встроиться в наш формат работы — это и есть задача наставника. Сказать, что кандидат «ленив» или «не способен» легче всего, но когда его опыт удается встроить в новую схему работы, то успех неизбежен. И таких успешных историй у нас много.
***
Работа продавца может быть организована компаниями по-разному. Стоит помнить, что переход кандидата из одной системы в другую, может иметь критическое значение для его эффективности на новом месте. Т.е. фактор «сопоставимости опыта, полученного в разных системах» все чаще приходится принимать во внимание при приеме кандидатов на работу.
Имеет смысл помнить про это и самим кандидатам, поскольку формат работы выбранной компании в конечном итоге сильно влияет на получаемые профессиональные компетенции, а значит, и на карьеру. И выбор этот не так уж безобиден, как может показаться на первый взгляд.
Работать «в системе», с одной стороны, легче и понятней. Ты защищен и не тратишь энергию на решение рутинных моментов. Такая работа подходит продавцам, ориентированным главным образом на стабильность.
Но в своей практике я постоянно сталкиваюсь с кандидатами, которых как раз «душит» слишком системный подход. Путь «жизнь в системной бюрократии» часто снижает способности творческого похода к работе. Многим претит, что повлиять на решение ты практически не можешь. Работаешь не столько ты, сколько система. Когда каждый шаг надо согласовывать, когда «отступить от правил» и пойти по нестандартному пути означает пройти долгий путь согласований, подписаний служебных записок и прочее… В моей практике было много кандидатов, которые хотели вырваться из бюрократической машины и попасть в среду, где ты сам принимаешь решение, где ты — хозяин сделки и проекта, которую реализуешь. И эти кандидаты добились колоссальных успехов. Многие из них, кстати, выросли в независимых предпринимателей.
Мы не хотим сказать, что системы не нужны. Наша команда тоже не свободна от систем. Просто у нас в первую очередь, систематизируют процессы контроля. Т.е. те области деятельности, за которыми есть явные риски для компании. Сам же процесс продаж работает «по ситуации» и решения часто принимаются разные.
Получается, что относительная свобода действий менеджеров предполагает сильно другой путь в продажах. Путь, который ближе к живому предпринимательству.
