Это видео о том, почему важно различать и нельзя путать три управленческие процесса: анализ, планирование и исполнение
Автор: org-project
«Охота за головами». Хедхантинг на рынке труда
Мне, как менеджеру по подбору персонала, часто задают вопрос: «А вы «хантили» кого-то? Умеете ли вы «хантить» людей»? Давайте разберемся, что такое хедхантинг, и какими особенностями сопровождается этот процесс.
Хедхантинг — это ситуация, когда работодатели заказывают переманивание конкретного человека из конкретной компании к себе. С английского headhunting дословно переводится как «охота за головами». Заказчики воспринимают хедханинг как агрессивный вид «кражи» ценных сотрудников у компаний–конкурентов. И хоть это заведомо не самый морально чистый способ поиска персонала, многие заказчики хедхантингом активно пользуются, рассматривая его, как эффективную и оправданную формулу. Логика понятна: вот нужный нам человек — заберите его любой ценой! Однако специалисты по подбору знают, что (при такой постановке вопроса) хедхантинг — это зачастую «кража» вслепую. Далеко не всегда целевой сотрудник подойдет компании как по профессиональным качествам, так и по иным критериям.
Вот пример. В компании «N» менеджеру по персоналу (далее HR) была поставлена задача — «схантить» Иванова И.И. из компании-конкурента «Х». Без каких-либо дополнительных разъяснений о достоинствах данного кандидата HR-ру был предоставлен только мобильный телефон Иванова и его должность.
При первом же звонке кандидату стало ясно, что он не готов менять работу и в принципе агрессивно настроен на диалог. Но задача руководством поставлена — надо выполнять! HR начал рассказывать об интересной работе, которая его ждет, и уговаривать, все-таки встретиться и пообщаться. Агрессия кандидата тем временем нарастала, он требовал уточнить название компании, в которую его приглашают. Под прессингом кандидата HR совершил типичную ошибку в «хантинге» — выдал название своей компании (его можно и нужно говорить, но когда диалог уже налажен). Как вы думаете, что сделал наш кандидат? Он в эмоциях отправился к своему директору и тут же нажаловался, что компания «N» «хантит» его самым наглым образом. Директор компании «Х» связался с директором компании «N» и между ними произошел некрасивый разговор. Чтобы загладить как-то данный инцидент, HR компании «N» пришлось позвонить своей коллеге из компании «Х» и «расшаркаться» в извинениях…
Хоть конфликт и был на этом исчерпан, важно другое — для компании «N» стало очевидно, что она ничего не потеряла, не «схантив» Иванова к себе. Кандидат оказался не готов конструктивно общаться и был не лоялен к самой возможности смены работы подобным образом. А позже выяснилось, что и профессиональные качества Иванова не в полной мере соответствовали ожиданиям руководства «N». Мораль – не надо делать много действий, предварительно не оценив ситуацию и возможные риски. Хедхантинг – дело тонкое.
***
Мои рекомендации по порядку действий в подобной ситуации:
· Точно знать, что кандидат эффективный и достойный. Изучить конкретные факты результатов его работы. Понимать его карьерный путь в компании–конкуренте, а еще лучше и до этой компании;
· Представлять (хотя бы примерно) его текущий уровень дохода;
· Постараться найти общих знакомых с кандидатом. Может кто-то пересекался с данным кандидатом на объектах, у клиентов, на выставках, конференциях и т.п. Круг общих знакомых в этом случае очень полезен и даже необходим. Именно они помогут безопасно начать диалог о смене работы. При первом разговоре HR сможет сослаться на рекомендацию знакомого, а это сразу даст большое преимущество в налаживании контакта;
· Зная ФИО кандидата обязательно посмотреть историю на HH.ru. Может когда-то (пусть давно) он не удалил свое резюме, и оно все еще висит там не обновленное. Если оно есть – у вас в большей степени развязаны руки. Ваше обращение уже не будет восприниматься как чистый хантинг. Резюме есть — вы позвонили.
Только после того как будет собрана информация и продуманы возможные пути неконфликтного входа в диалог, можно пробовать реализовывать конкретные шаги. Аккуратно реализовывать! Хедзантинг сопровождается рисками. Специалист, который выбрал такой способ привлечения персонала (это не обязательно HR) должен действовать аккуратно, чтобы:
· Не испортить репутацию своей компании на рынке;
· Не испортить свою репутацию как профессионала;
· Не сделать много работы, которая приведет к «выманиванию» кандидата, который не подходит для вашей компании;
· Не нарушить нормы этикета и законодательства;
· Не посеять в кандидате зерна недовольства, проявив каким-либо образом неуважение к его персоне (а сделать это проще простого).
Следует принять как факт, что HR не всегда и не все может при выполнении задачи «схантить». Он может «прощупать готовность», наладить первоначальный контакт, зародить мысль о смене работы и описать мотивы обращения. Если данные действия будут иметь положительный отклик у потенциального кандидата, можно переходить и к деталям.
Я рекомендую всем быть аккуратнее в выборе данного метода привлечения сотрудников и, если уж выбрали его, действовать с учетом обозначенных выше моментов. В конечном итоге решение о смене работы принимает сам кандидат. И часто это решение кандидату дается нелегко.
Всем удачи в подборе ценных кадров!
Менеджер по персоналу команды Login-M,
Динара Абдуллина
Телеграм https://t.me/login_m
Наш опыт обучения сотрудников в бизнес-школе
Успех компании определяют люди, которые в ней работают. Мы всегда хотели, чтобы в нашей команде работали профессионалы. Специалисты – гарантия выполнения интеллектуально-емких задач, управленцы – опора в повышении эффективности и живучести компании. И те, и другие — актив, который и формирует в итоге будущее.
Правда в том, что готовых профессионалов на рынке труда немного. И если с техническими специалистами этот вопрос худо-бедно, но решается, то с управленцами все намного сложнее. Приходится признать, что без инвестиций в подготовку своих сотрудников, профессиональную команду управленцев не собрать.
Зачем вообще управленцы нужны компании? Стратегическая потребность состоит в том, что без них компания не может расти и масштабироваться. При всем уважении к техническим специалистам они, как правило, мыслят в рамках своей специализации (то, что происходит за этими рамками, их волнует мало). Чем более амбициозны организационные и рыночные цели у компании, тем больше потребность в управленцах.
На уровне «картинки» управленцы, как правило, отличаются тем, что:
· Смотрят на ситуацию с позиции компании;
· Не тонут в разнообразии вызовов и проблем;
· Достигают целей реальными ресурсами;
· Говорят на языке менеджмента (и понимают друг друга!);
· Создают системы, выделяют технологии, инициируют и внедряют изменения;
· Реально работают с людьми;
· И т.д. и т.п.
Управленцы – это тоже своего рода специалисты, но по решению комплексных проблем, связанных с организацией деятельности компании. Чем больше в компании задач по организации работ, тем выше потребность в управленцах. Чем сложнее экономическая ситуация, разнообразнее организационная культура, и серьезнее вызовы, тем выше требования к профессионализму управленцев.
В общем, управленцы – это опора компании, которая помогает ей осознанно выстраивать себя изнутри, держать операционную деятельность и смотреть в будущее.
Понимая это, мы всегда искали среди наших специалистов тех, кто смог бы стать и профессиональным управленцем. В 2018 и 2019 годах, мы отобрали часть претендентов и отправили их на обучение в бизнес-школу. Что из этого вышло?
***
Отношение сотрудников к этой возможности было изначально разным. Кто-то воспринимал ее с интересом, кто-то сразу сомневался в необходимости такого рода обучения. Надо сказать, что в нашей сфере (дистрибуция электро-технических изделий) управленцы чаше всего назначаются из хороших продавцов. По-другому просто невозможно. И в этом обстоятельстве таится явная сложность, поскольку компетенции, которые помогают людям хорошо продавать, изначально сильно отличаются от компетенций, которые необходимы, чтобы эффективно управлять. Т.е. поход продавца в бизнес-школу априори означает «ломку».
Условия обучения были такими: компания оплачивала половину суммы сразу и затем полностью компенсировала вторую половину, если сотрудник проработал два года после окончания обучения. В случае неуспеха (если экзамен не будет сдан, обучение будет прервано или ученик уволится по собственному желанию), сотрудник должен был оплатить обучение самостоятельно. Таким образом, достигался компромисс между интересами компании и сотрудника (который, повышая свою квалификацию, становился дороже на рынке и, понятно, мог просто уйти из компании). По форме обучение было очно-заочное. Требовалось много читать. Большую часть письменных работ нужно было делать самостоятельно и сдавать к определенному сроку, иначе они не засчитывались.
Результаты получились такие:
• 20 человек мы отправили на обучение;
• 11 человек успешно закончили первый курс;
• 5 человек из этих 11-ти продолжили обучение дальше;
• 9 человек бросили обучение.
В целом эти результаты мы не считаем плохими. Тем не менее, имеет смысл дополнительно проанализировать, почему 9 человек бросили учебу и 6 не продолжили ее дальше. Для небольшой компании (200 человек в 2019 году) инвестиции в развитие 20-ти управленцев на уровне 3 млн. – весьма существенная сумма.
В «надводной части айсберга» видим три момента:
Первое – это недостаток внутренней мотивации к обучению «на входе». Успешно отучились те, кто действительно хотел учиться и верил в правильность этого пути. Для остальных уговоры не сработали. Расчет на то, что люди постепенно втянутся, что у них появится интерес, не сработал. Если человек изначально не настроен – он всегда найдет в процессе множество причин, которые подтверждают «правильность» его сомнений.
Второе – люди не смогли сами разобраться, как обучение помогает им решать их «злободневные вопросы». Получается, что часть сотрудников пошла на курсы по очень обобщенным причинам, не проработав для себя детальный ответ на вопрос «зачем?». Когда нагрузки стали увеличиваться, мотивация таких сотрудников поплыла.
Третье – форма и темп обучения подошли не всем. Нужно было регулярно выполнять задания, выделяя на это не менее 8 часов в неделю личного времени. Не все смогли в итоге выдержать такой нагрузки. Очевидно, что тут сказались и персональные навыки. Есть люди, которым любое обучение дается тяжело.
Описанные выше три момента — это то, что видно невооруженным взглядом. Однако фундаментальные причины имеют более сложную природу. Ниже мы сформулировали несколько базовых советов, которые стали результирующим выводом из нашего опыта.
Мы рекомендуем:
· Убедитесь, что ваша стратегия реально требует наличия своих профессиональных управленцев. Если компания не планирует рост, скорее всего, будет достаточно привлечения внештатных управленцев-консультантов для настройки «хромающих» процессов. Для того, чтобы «держать операционку» вполне достаточно хороших коммуникабельных супервайзеров (без профессиональных знаний в менеджменте).
· Скорректируйте ожидания. Профессиональные управленческие компетенции нельзя получить только в стенах бизнес-школы. Это всегда результат сложного и часто уникального практического опыта. Обучение будет в большей степени полезным для тех сотрудников, кто этим опытом уже обладает и совершал управленческие ошибки. Бизнес-школа поможет им структурировать их опыт. Если на обучение направить людей без такого опыта – почти наверняка эффективность инвестиций для компании будет низкой (хотя ученику, возможно, это поможет сориентироваться в своей карьере). Проще говоря, управленца создает не бизнес-школа, а реальный опыт работы. Бизнес-школа лишь помогает ему структурировать свой опыт и соотнести его с лучшими практиками.
· Определите, какой управленческий уровень для сотрудника должен стать целевым. Менеджмент имеет разные «этажи». В самом общем виде их можно обозначить следующим образом (от простого к сложному):
1. Контроль за небольшим отделом\группой (Супервайзер);
2. Управление отделом (Руководитель отдела);
3. Управление кросс-функциональными функциями. Построение систем. Управление проектами и изменениями (Руководитель среднего звена с корпоративной функцией);
4. Стратегия и организационное развитие (ТОР-менеджмент).
Отправляя сотрудника в бизнес-школу, важно понимать «разрыв» между его текущим уровнем управленческих компетенций и ожидаемым. Не стоит завышать планку. Если, например, мы ожидаем повышения квалификации на 3-м уровне, то у сотрудника должен быть реальный опыт на уровнях ниже.
Помимо «этажей» в менеджменте существует своя специализация (HR, маркетологи, финансисты и т.п.), про нее речь заходит ближе к концу обучения и только после усвоения основ. В целом работает правило: чем выше уровень управления, тем более «бизнес-зрелым» должен быть кандидат.
· Постарайтесь принять во внимание персональные особенности. В конечном итоге управление сведется к работе с самыми разными людьми в проектах. Мы рекомендуем крайне аккуратно направлять на обучение менеджменту сотрудников, которым сложно дается работа с системными задачами или коммуникации с людьми. Возможно, что таким сотрудникам лучше строить карьеру специалистов, а не управленцев. И наоборот, есть сотрудники, которые «по умолчанию» ведут себя как управленцы. Вот к ним имеет смысл присмотреться внимательнее.
· Готовьте кандидатов к предстоящему обучению. Им нужно помочь лучше понять цели и особенности процесса обучения, чтобы они могли оценить свои силы «на берегу». Нужно ли убеждать тех, кто не готов? По нашему мнению, не нужно. Имеет смысл сформулировать аргументы «за» и предоставить сотруднику возможность принять решение самому. В конечном итоге ему придется инвестировать в учебу самое дорогое — свое личное время.
Как уже было сказано выше, мотивация имеет принципиальное значение для успешного обучения. Именно мотивация (то, что идет изнутри), а не стимулирование. Взять и «включить» ее в человеке невозможно. Но можно и нужно поддержать ее ростки. Если есть сотрудник, который учиться хочет (и компания готова в него инвестировать), ему стоит отдать предпочтение.
***
Обучение управленцев в бизнес-школе – задача творческая и стратегическая. Если компания принимает решение инвестировать в такой вид обучения, то имеет смысл лучше взвешивать, прежде всего, долгосрочные риски.
Получение элементарных навыков управления вполне можно организовать за счет внутренних ресурсов, а также через привлечение разовых тренингов (не прибегая к услугам бизнес-школы). Но менеджмент всерьез – это широкая и комплексная дисциплина. В конечном итоге ее изучение требует фундаментального, долгосрочного образовательного процесса. Т.е. бизнес-школа необходима. Ее не могут заменить краткосрочные методы обучения.
Мы эволюционно пошли по смешанному (в смысле методологии развития) пути. Часть вопросов развития управленческих навыков в нашей команде закрывается через поддержку реальных проектов опытными кураторами. Такой путь позволяет быстрее перевести знания в реальные результаты для компании.
Мыслить проектами
Это видео о том, почему управленцу лучше всего мыслить именно проектами
Не любые изменения тождественны развитию
Любые изменения требуют финансирования, но далеко не все из них тождественны развитию…
Довольно часто встречается мнение, что к области «развитие» в компании следует отнести все, что генерирует расходы и напрямую не связано с прибылью. Т.е. любой проект, который вроде бы что-то меняет попадает в категорию «развитие»… Но так ли это?
Поскольку я по первому образованию экономист, мне хорошо знакома финансовая логика отношения к ресурсам. Когда каждая копейка на счету, и нужно принимать решения по оптимизации расходов, становится не до методологических точностей. Но правда в том, что развитие имеет мало отношения к расходам, скорее оно ближе к инвестициям. Эта статья о том, какие проекты следует рассматривать как развитие, а какие, скорее, нет.
***
Допустим, у нас есть проект, который компания реализовывала много лет с верой в то, что он сработает. Но проект в итоге так и не «взлетел». Такое бывает. Дальше мы приглашаем в этот проект нового менеджера, чтобы он его «поправил» или как минимум дал экспертную оценку, что с ним делать. Т.е. мы начали новый проект по изменению старого…. Но правильно ли будет сказать, что это действие относится к области «развитие»? Не обязательно. Большинство историй вроде «правим то, что не получается» к развитию не имеет отношения. Такие действия преследуют, прежде всего, цель сохранить что-то из уже сделанных ранее вложений. Иными словами, проекты под флагом «спасение чего-то», «устранение косяков» и т.п. не обязательно относятся к развитию. Мы же не называем развитием, например, ремонт кузова автомобиля после ДТП…
Или вот еще момент, который тоже часто вводит в заблуждение. Любая проектная работа, сама по себе, предполагает этап инициации, а иногда и тестирование пилотных «продуктов». Очень часто именно эти этапы воспринимаются, как «область развития». Если, например, мы планируем открытие нового направления и запустили пробные продажи – это развитие или нет? Ответ неоднозначный. Это именно пробный ход, сутью которого является сбор информации и наработка опыта, с целью принятия более точного решения «на берегу». По факту эти действия развитием компании не являются. Это предпроектный анализ, не более того.
Еще ситуация. Допустим, мы когда-то внедрили какую-то продвинутую систему. Но рыночная ситуация изменилась, компания вынуждена отказываться от части систем, которые уже не может обслуживать. Опять проект, но уже по возврату к прошлой модели действий. Нужно ли возврат обратно относить к области «развитие»? Допустим, по каким-то причинам нам пришлось переехать из дорогого загородного дома в однокомнатную квартиру… Будем ли мы такую ситуацию относить к развитию?
Получается, что далеко не все изменения в компаниях имеют однозначное отношение к развитию.
***
По моему мнению, в область «развитие», прежде всего, должны попадать расходы на проекты в контексте следующих видов деятельности:
1. Повышение точности в действиях управленческой команды.
Особенно TOP-уровня. Это процесс, который точно принесет пользу для будущего любой серьезной компании. Очень часто без движения в этом направлении развитие компетенций линейных сотрудников не будет эффективным. Сюда попадают инвестиции на привлечение талантливых управленцев, командообразование, стратегические сессии и т.п. Цель таких проектов – выровнять «картинку» и повысить точность управленческой команды в работе с новыми вызовами.
2. Совершенствование систем (операционных и управленческих) до состояния, когда они позволяют повысить эффективность деятельности компании\подразделения.
Речь идет о производственных системах, а также системах планирования, учета, мониторинга, управления качеством, начислений, распределения ресурсов и т.п. Как правило, тут не обходится без привлечения ИТ-технологий. Такого рода проекты повсеместны, часто масштабны и требуют переобучения персонала, иногда массового. Цель таких проектов – добиться унификации, технологичности действий и в итоге экономии за счет этого.
3. Реализация проектов, позволяющих компании получить новые свойства на рынке.
Это инициативы по развитию новых направлений деятельности. Чаще всего такие проекты имеют коммерческую цель, но не обязательно. Всевозможные партнерства, «политические» альянсы, слияния, поглощения и т.п. могут не содержать прямой коммерческой выгоды. Цель таких проектов — получить стратегически важные рыночные преимущества и далее уже монетизировать их.
4. Развитие компетенций ключевых специалистов.
Это особенно важно, если от качества специалистов зависит итоговая ценность продукта\сервиса. Есть бизнесы, где качество специалистов является определяющим фактором.
Вероятнее всего, можно выделить еще какие-то направления деятельности, попадающие под определение «развитие». Но эти четыре точно закрывают большинство ситуаций.
Нельзя не заметить, что все описанные выше типы проектов носят преимущественно стратегический характер. Это означает, что область «развитие» в компании тесно связана с ее долгосрочными целями. Да, не всякая стратегия предполагает развитие. Но развитие точно предполагает стратегию.
***
В итоге. Далеко не все, что в компаниях называют «развитием», можно отнести к этой сфере. Реальное развитие компании связано со стратегией и инвестициями. Любые изменения требуют финансирования, но далеко не все из них тождественны развитию.
Почему не срабатывают организационные проекты?
Проектов, которые не приводят к ожидаемым результатам, к сожалению, много. По нашим оценкам успешными можно считать примерно 3 проекта из 10.
В этой статье пойдет речь о пяти факторах, внимание к которым поможет увеличить шансы проекта на успех.
Под организационными тут понимаются проекты, которые помогают компаниям что-то существенно изменить в своей деятельности, главным образом силами штатных сотрудников.
1. Стоит уточнить, какого типа проект, и на каком уровне управления он возникает?
Результаты проектов можно условно разделить на два типа: продуктовые и процессные. Если в результате проекта должен появиться сайт — то это продукт (что-то разовое). А вот, если результатом станет система начисления премиальных, – это процесс (технология, которую должны регулярно исполнять все участники процесса).
Проекты, в результате которых должны появиться процессы потребуют устойчивых изменений в действиях людей, а значит, будут нуждаться в разработке систем вовлечения, обучения и контроля. Чем больше людей вовлечено в такие проекты, тем выше риски. Если вы внедряете процесс, который затронет много людей – лучше всего заручиться поддержкой специалистов по внедрению изменений.
Стоит учитывать, что многие организационные изменения не несут очевидной для простых людей пользы. Например, изменения в процедуре работы с договорами, или методологии расчета затрат… Сколь глубоко мы сами не верили бы в пользу от проекта, для людей она, скорее всего, не будет столь же очевидна. Причина в том, что большинство таких проектов возникает на уровне управления компанией, как целым, а люди заняты задачами своего узкоспециализированного уровня. И если проект не решает явной и понятной для людей проблемы – можно смело готовиться к сопротивлению.
2. Есть ли у проекта лидер, который способен провести его через невзгоды?
Часто проекты реализуются сотрудниками, которым, если честно, не до этих проектов. Не то чтобы им совсем наплевать, но и горевать они точно не будут, если проект «захромает». Такое отношение вполне понятно. Функциональных руководителей берут на конкретную операционную работу. Задачи развития для них не являются типичными и, более того, они явно конкурируют за ресурс их внимания, создают репутационные риски.
Очень полезно честно ответить на вопрос: «Кто тот человек, кто будет биться за проект»? Кто будет «болеть душой» за результат? Кто будет «рыть в детали», выслушивать, убеждать людей, держать их настрой? Если такого человека у проекта нет – можно смело понижать планку оптимизма.
Любой серьезный проект – это вызов, который требует лидерства. Изменение – это и есть продукт лидерства. По-другому не бывает. Выбор тут такой: искать и поддерживать реального лидера или приготовиться к тому, что проект без него будет идти долго, сложно и в итоге с непредсказуемым результатом…
Однако, выбирая лидера, следует учесть еще следующий фактор.
3. Способен ли лидер обеспечивать командные методы работы?
Большинство проектов представляют собой клубок нетипичных проблем. Решать их под силу только командам, которые могут гибко относиться к многочисленным вводным, объединяя навыки разных участников.
Работать в команде – не равно «собирать всех в одной переговорке, и что-то там назидательно бурчать». Речь идет о способности лидера ни много ни мало разбудить «коллективный разум команды», запустить в работу разный опыт, придать осознанность шагам.
Люди, которые привыкли «рулить всем самостоятельно», плохо справляются с такими командными задачами. К сожалению, талантливых «звездочек-одиночек» в компаниях обычно больше, чем «коммуникаторов», способных запускать и поддерживать командные нейронные сети. Если лидер проекта предпочитает «тянуть одеяло на себя» – риск неудачи нарастает очень быстро. С таким лидером команда будет просто ждать его указаний сверху.
Совет тут такой – в лидеры проекта назначать коммуникабельных людей, а знатоков — в почетные эксперты.
4. Способна ли команда проекта видеть проблему в комплексе?
Часто проекты вязнут из-за неспособности команды увидеть и принять многофакторность решаемой задачи. Причин много: от отсутствия навыков в системном мышлении до объективно узкой картины восприятия из-за доминирования узкопрофильного опыта. Итог всегда один — стремление упростить ситуацию. Но, правда в том, что сложные проекты так не реализовать. Невозможно спроектировать и поднять в небо самолет, имея представление лишь об ангаре, где должны идти сборочные работы…
Если команде проекта явно не хватает опыта и знаний – есть шанс поправить ситуацию, подобрав опытного куратора, который поможет эти риски снизить. Особенно это важно на старте проекта, когда принимаются ключевые решения о стратегии его реализации.
5. Есть ли у проекта влиятельный спонсор? Как долго и при каких условиях он будет поддерживать проект?
Опыт показывает, что если проект не поддерживают влиятельные силы – он не имеет больших шансов на успех. Справедливо и обратное: влиятельные силы не спешат поддерживать проект, если он имеет склонность закончиться неудачей. В какой-то момент проекту всегда нужна поддержка спонсора\покровителя. Если такой поддержки изначально мало – проектные риски опять будут расти.
Когда проектом управляет собственник или генеральный директор, этот риск, казалось бы, можно не учитывать. Однако и тут могут быть варианты. Собственники и директора — тоже люди, они тоже теряют интерес к проектам. Особенно, если становится видно, что проект оказался сложнее, чем это представлялось изначально, и для его спасения нужно приложить много усилий.
Желательно вовлекать спонсора в проект, информировать и работать с ним, как с влиятельным членом проекта. Для всех лучше вовремя скорректировать проект, чем потом иметь дело с неудачным исходом.
***
Реализация организационных проектов – непростая задача, связанная с изменениями. Эта работа требует от менеджеров соответствующей квалификации. Чем больше в проекте рисков, тем выше требования к тем, кто ими управляет.
Взгляд на проекты через обозначенные пять факторов помогает глубже понять природу проектных рисков, а значит, получить шанс что-то поправить «на берегу».
Система мотивации продавцов. Поиск компромисса между сложным и простым
Каждый руководитель согласится, что понятная и прозрачная система материальной мотивации — важнейший фактор успешного управления отделом продаж. Однако и каждый, кто создавал подобную систему, знает, насколько это непростая задача.
На первый взгляд, все выглядит просто. Нужно донести до продавца принцип – принеси больше денег и увеличишь свой доход. Но на практике такая формула оказывается слишком обобщенной, поскольку не учитывает острое противоречие в требованиях к системе между ее ключевыми сторонами: компания не может себе позволить примитивную систему оценки работы продавца (слишком много факторов влияют на продажи), а люди не хотят быть заложниками сложных расчетов. Поэтому, создавая систему мотивации, приходится искать непростой компромисс между интересами бизнеса и интересами конкретного сотрудника.
В нашей команде я отвечаю за развитие системы премирования и расчет премиальных по дирекции продаж. Ко мне постоянно обращаются сотрудники с вопросами. Хорошо помню разговор с одним из менеджеров по продажам, который, после ознакомления с цифрой премии, сказал: «Да, сумма хорошая, но я не понимаю, — за что»? После чего попросил заново пересчитать премию в его присутствии. Но и после этого осталось ощущение, что сотрудник так и не понял логику начисления. Наша система в этом случае, как мотивация, не сработала. Если сотрудник не понимает, за что получает деньги (даже большие), то мотивация для него работает плохо. Сотрудники прямо говорят, что хотели бы видеть простую формулу расчета их премии…
Однако, с другой стороны, наши продажи зависят от целого ряда факторов, на которые прямо влияет менеджер. Например, мы учитываем вид продажи (проектный или нет), дополнительные услуги, которые оказывает компания в процессе сделки. Мы обязаны включить в формулу выполнение плана, наценку, затраты на логистические и складские услуги, оценить использование стоимости привлеченных денег и т.п. Любое упрощение расчетов приводит к деформации в оценке работы продавцов. Получается, что компания оценивает продавцов не за выполнение одного лишь показателя (например, прибыли), а за выполнение системы показателей. И это критически важно для компании.
Более двух лет у нас ушло на поиск компромиссной модели. Это был сложный путь. В бизнесе, где доход полностью зависит от работы продавцов, это очень важно.
Сначала мы попытались сделать отдельный IT-модуль «расчет премии» в рамках CRM. Год ушел на доработку и настройку программы, но в итоге это решение было признано ошибочным. Сотрудники отделов продаж по-прежнему не могли оценить свою работу по результатам отчетов CRM. Причины – сложность, сильная зависимость расчетов от аккуратности самих менеджеров в работе с параметрами учета (не поставил нужную «галку», и система не сделала нужный расчет), ошибки обмена данными между 1С и CRM. Все это приводило к постоянным сложностям в расчетах, а в итоге — к сопротивлению персонала. Люди говорили, что работать неудобно, непонятно и невозможно. Нам, как «внедренцам», было очень тяжело тогда удержать использование такой комплексной и нестабильной системы. Но мы понимали, что совсем отказаться от системы нельзя.
В конце 2019 года мы проверили ряд непростых консультаций с руководителями продаж. Везде, где это было возможно, учли их требования к работе системы премирования, сохранив при этом базовый принцип многофакторной оценки. Сейчас уже понятно, что во многом этот этап стал возможным именно благодаря неудачному опыту внедрения модуля в CRM.
Параллельно мы перенесли расчет премии непосредственно в 1С (переписали модуль заново), максимально убрав зависимость расчетов от «галок». Все это в сумме позволило сделать сложную систему чуть ближе к пониманию сотрудников, вовлечь их в разработку, упростило расчеты и повысило надежность.
Сейчас мы имеем два комплексных отчета в 1С, с помощью которых сотрудник может самостоятельно контролировать свой доход. Мы добивались того, чтобы каждый сотрудник отдела продаж получал расчет своей премии «по кнопке», понимал его настолько, чтобы при необходимости мог рассказать другим.
Получилось это не сразу. С некоторыми менеджерами мы не раз пересчитывали их доход «вручную». Это снижало недовольство. Сотрудники видели, что администрация «держит удар» и при этом хочет помочь им в принятии системы. Многие вопросы снимались только при помощи личного общения, совместных пересчетов и объяснений. Благодаря таким диалогам и обратной связи от менеджеров часто принимались решения и о корректировках системы. Мы не стесняясь признавали ошибки, если они появлялись.
В настоящий момент система прижилась. Вопросов стало меньше, и они изменились. Теперь они чаще технического плана, например: «А где в отчете можно посмотреть то-то?». Никого больше не смущают экономические термины и коэффициенты, хотя по каждому из них вначале буквально велись «боевые действия». Мы считаем, что наши отчеты по расчету премий теперь показывают прямую связь между работой продавца и заработанными деньгами – все данные выводятся в одном окне.
На самом деле, развивая систему премирования, компания сделала огромный шаг вперед и выросла в понимании оценки нашей работы.
Вот главные выводы:
Хорошая система мотивации – это часто компромисс между сложным и простым подходом. Добиться его непросто, но необходимо.
Система должна быть технически надежной и минимально зависеть от параметров, которые вводят сами сотрудники.
Обязателен диалог в процессе внедрения системы расчета премий. Иначе этот путь пройти невозможно.
Внедрение системы требует терпения, постоянства и лидерства от руководства компании.
Системный подход к отбору кандидатов
Когда 8 лет назад я только пришла в электротехническую компанию, я сразу столкнулась с необходимостью системного подхода к отбору кандидатов. Помню, как мне поручили закрыть несколько вакансий менеджеров по продажам, две из которых были в Самаре. Необходимо было лететь в командировку и за один день отсмотреть порядка 6 кандидатов. Тогда, по совету директора по персоналу, я разработала чек-лист по оценке кандидатов в процессе интервью. С годами я создала для себя подход, которым пользуюсь уже много лет. Делюсь с вами наработками. Принцип, который в нем заложен, подойдет для любой вакансии.
Шаг 1. Сначала я проясняю для себя «портрет» хорошего кандидата с точки зрения компетенций. Что именно он должен уметь, какими знаниями и навыками обладать?
Чтобы ответить на этот вопрос я общаюсь с заказчиком вакансии и успешными сотрудниками в искомой должности. На этом шаге важно не столько сформулировать детальное содержание каждой компетенции, сколько зафиксировать базовые области для оценки и понять, как они «работают» в практике успешных сотрудников.
Так, например, перед командировкой в Самару, сформировалось 6 компетенций менеджера по продажам, которые мне нужно было оценить в процессе интервью:
1. Знание техники продаж, навыки переговоров, умение убеждать;
2. Клиентоориентированность, умение выявлять потребности клиента;
3. Результативность/целеустремленность;
4. Стрессоустойчивость, управление конфликтом;
5. Честность, ответственность перед людьми;
6. Мотивация
Шаг 2. Состоит в подготовке «вопросов-заготовок» по компетенциям.
Собеседование – это диалог, который ведете вы. Управлять им следует, задавая кандидатам вопросы и добиваясь внятного ответа. Задача вопросов – помочь вам собрать информацию, которой будет достаточно, чтобы оценить компетенции из «портрета». Ошибочно тратить драгоценное время интервью на «разные разговоры», которые не проясняют компетенций. Сосредоточиться надо именно на компетенциях. Лучше всего работают такие вопросы, которые подвигают кандидата говорить о своем реальном опыте в контексте оцениваемых компетенций. И, конечно, на интервью всегда эффективнее опираться на «вопросы-заготовки». Ниже приведу для примера несколько таких «вопросов-заготовок».
Клиентоориентированность, умение выявлять потребности клиента:
Приведите пример ситуации, когда Вам удалось преодолеть возражение клиента, в результате чего он согласился с Вашей точкой зрения. Что было причиной возражения клиента? Какие аргументы Вы использовали для того, чтобы убедить его? Сталкивались ли Вы с подобными ситуациями впоследствии? Как поступали в таких случаях?
Результативность, целеустремленность:
Опишите свой самый удачный проект\сделку? Был ли клиент, которому не удалось продать? Почему? Как действовали?
Стрессоустойчивость, управление конфликтом:
Как вы действуете в ситуации, когда клиент предъявляет претензию по срокам поставки (они были нарушены), но Вы за эти сроки ответственности не несете? Приведите пример из вашей практики…
Честность, ответственность перед людьми:
Как Вы думаете, почему при одном и том же уровне доходов в одних компаниях люди воруют, а в других нет? Расскажите о реальной ситуации из вашей практики, где вам приходилось столкнуться с подобным выбором.
Мотивация:
Вам поступили одновременно 2 предложения от работодателей. Как Вы будете делать выбор? Расскажите про реальную ситуацию, когда работа приносила вам удовольствие. Почему?
Шаг 3. После подготовки вопросов необходимо составить чек-лист по оценке кандидатов и определить оценочную шкалу. Я оцениваю компетенции по 5-балльной системе «как в школе». Важное обстоятельство – оценивать компетенции лучше сразу по ходу интервью. Потом ощущения быстро уходят, и можно лишь скорректировать что-то. Оценивать компетенции и аккуратно работать с чек-листом в процессе интервью – важный навык, которым необходимо овладеть.
Чек-лист, в котором проставлены оценки, позволяет мне быстро сравнить кандидатов с «портретом» и друг с другом.
Итого. В подходе всего четыре шага:
1. Составляем «портрет хорошего кандидата»;
2. Подготавливаем «вопросы-заготовки»;
3. Подготавливаем чек-лист для фиксации оценок по компетенциям;
4. Проводим собеседование в логике оценки компетенций и сразу заполняем чек-лист
Подход позволяет существенно увеличить эффективность работы в процессе интервью и, самое главное, принимать более точные решения при выборе кандидатов после него. На основании такого подхода можно системно оценить и сравнить кандидатов на любую должность.
Конечно, помимо компетенций, есть еще много моментов, которые важно понять о соискателе «на берегу». Например, он должен подходить руководству; должен быть управляем, и вписаться в коллектив и т.п. Но в этой статье я попыталась донести ту основу, от которой надо отталкиваться. Та база, без которой нельзя искать нового сотрудника. Попробуйте. Надеюсь, вам этот подход тоже пригодится.
Кстати, по результатам той командировки, я приняла на работу двух продавцов, которые проработали в компании более 5 лет.
Дистанционка снижает качество коротких коммуникаций в компании
В 2020 году наша дружная команда погрузилась в практику дистанционной работы. Поневоле. Если раньше мы каждый день встречались в офисе, то сейчас он опустел. Более 60% сотрудников появляются тут набегами.
Прошло время и стало понятно, что дистанционка тянет на серьезное изменение, как в жизни отдельного человека, так и в жизни компании в целом.
Персональные сложности примерно одинаковы. Мы привыкли утром куда-то ехать, по дороге решать вопросы; затем прийти в офис, выпить чашку кофе и почувствовать себя «работником на работе». Дома с этим всем заметно сложнее. Проснулся, потянулся и все. Можешь считать, что уже на работе. Никакой романтики, никакой взрослой игры. Сплошной конвейер из дел, причем местами бытовых. Да и сам процесс работы дома, мягко говоря, с особенностями. Даже если получилось отвоевать у домашних отдельный угол – ощущение некой искусственности происходящего не выветривается из головы.
На уровне компании все еще сложнее. Дистанционка, выражаясь в терминах менеджмента тянет на серьезное изменение организационной культуры. Это чем-то похоже на переселение рыбок из одного аквариума в другой. Внешне все просто, но рыбкам определенно не до шуток – среда другая (часть рыбок, кстати, этого обычно не переживает). Вот так и компания, изнутри вроде та же, но вынуждена «плавать» в совершенно новых организационных реалиях. Специалисты знают, что изменение организационной культуры – это всегда вызов. Грандиозный такой шухер в масштабах компании, если хотите . А в данном случае еще и вынужденный, а значит плохо управляемый.
Одно из коварных свойств дистанционки – незаметное снижение качества короткой коммуникации. Речь о постоянных микро-контактах, которыми была наполнена офисная жизнь. Ведь хороший офис не создается просто как «помещение для работы». Это всегда место сосредоточения коммуникаций. Во всяком случае, у нас это было так. А тут, после того как мы разошлись на безопасную дистанцию, вдруг оказалось, что «подойди и переговорить» совсем не равно «написать, чтобы поговорить». Пока напишешь, пока человек получит сообщение, оторвется дома от своего кота, переключится, поймет, в чем суть или переспросит… В итоге то, на что раньше можно было потратить 5 минут набегу пообщавшись с человеком в офисе, в дистанционке срабатывает существенно хуже!
В общем, ситуация вроде «сбой в коммуникации» наблюдается в дистанционке чаще, даже по простым задачам. В сложных же вопросах, где требуются итерации командных обсуждений, эта проблема умножается. Skype и Zomm спасают лишь частично. Мелкая «химия» общения, похоже, не проходит по этим цифровым каналам…
В итоге получается, что дистанционка сильно усложнила протекание коротких транзакций общения между людьми. Этих контактов стало меньше, и они стали качественно другими. А это, в свою очередь, повлияло на разные организационные способности компании. В частности на способности принимать решения.
Что можно сделать?
Вот несколько эмпирических правил, которых придерживаемся мы:
1. По срочным вопросам пользоваться именно телефоном. Быть на связи и на телефоны отвечать.
Мессенжеры тут работают хуже. Сформулировать сложный вопрос в коротком сообщении мессенджера — очень непростая задача. По факту мы сильно упрощаем сообщения, заставляя других додумывать. Даже явные опечатки не всегда исправляем. Вторая проблема – слишком много стало сообщений. На них не всегда вовремя обращают внимание. А время уходит.
2. Когда какой-то вопрос решен или перенаправлен, нужно написать другим.
Вот тут как раз мессержеры работают. Главное — не исходить из установки «это всем и так понятно». То, что раньше срабатывало на уровне офисных переглядов, в дистанционке не работает вообще. Требуются усилия по формализации этих квантов общения. И тут лучше перестараться, чем наоборот. Не держи при себе то, что принадлежит системе.
3. Руководителям проводить онлайн-планерки. Почти каждый день.
Роль старших менеджеров в поддержке коммуникаций объективно возросла. Они и раньше были с головой вовлечены в задачу «тонкой настройки» на персонал. Теперь же они являются еще и «катализаторами дистанционных коммуникаций». Наши сотрудники знают, что если они не могут дистанционно решить какой-то вопрос – об этом нужно сообщить старшему менеджеру, и тот обязан приложить дополнительные коммуникационные усилия, чтобы вопрос «полетел».
4. Определить «хранителей офиса», договориться с ними о работе именно в офисе.
За рамками производственного процесса… В офисе (если все же вы его сохраняете) должны присутствовать сотрудники, чья эффективность сильно зависит или влияет на качество коммуникаций в компании. Чаще всего это касается руководства, сотрудников по поддержке основных процессов и команд, которые работают проектным образом. «Дежурство» лучше, чем полное отсутствие этих людей в офисе. У нас группа этих людей сформировалась почти стихийно. И кстати, это помогло тем, кто хотел, вернуться обратно в офис.
Подведем итог. Дистанционка повлияла на качество коротких коммуникаций и, как следствие на способности компании. Проблема это коварная и комплексная, не сразу заметная с позиции отдельно взятого человека, но очень явная при взгляде на компанию в целом. Чем больше бизнес зависит от проектного или командного типа поведения сотрудников, тем больше выражена эта проблема. Сами по себе сотрудники могут недостаток офисного общения и не компенсировать. Нужно помогать!
В заключение надо сказать несколько слов в поддержку дистанционки. Во-первых, тот факт, что человек работает только в офисе, совсем не гарантирует его эффективности. Проверено. Во-вторых, уже пришло понимание, что дистанционка вошла в нашу жизнь всерьез и надолго, поскольку это становится частью деловой культуры во всем Мире. Объективно, при всех минусах, в дистанционке есть много плюсов. Видимо, пришло время учиться работать в этом ключе.
